Niet lang geleden verscheen er in de Harvard Business Review een artikel van Patty McCord, voormalig chief talent officer bij Netflix. De auteur beschrijft daarin een aantal inzichten die ze opdeed tijdens de razendsnelle groei van deze onderneming, die begon als een veredeld postorderbedrijf voor films op dvd maar uitgroeide tot een van de toonaangevende aanbieders van streaming content. Afgezien van een aantal nogal Amerikaans aandoende inzichten als ‘only hire the best’ en ‘tell the truth about performance’ signaleert McCord een aantal zaken die werkelijk belangrijk zijn. Eén daarvan is deze: het kan voorkomen dat het talent van sommige medewerkers van grote waarde is in een bepaalde ontwikkelingsfase van de onderneming, maar weinig meer toevoegt in de volgende fase. En dan is het voor zowel de medewerkers als het bedrijf beter die medewerkers te laten gaan.
In Nederland steken bedrijven vaak veel energie in het scouten en binnenhalen van talent. Ook is er een lange lijst van publicaties over hoe je talent kunt ‘binden en boeien’. In de praktijk wordt daar meestal niet veel mee gedaan. Eenmaal binnen wordt het talent ergens geplaatst, waarna het aan de manager van de betreffende afdeling of divisie wordt overgelaten om met dat talent iets te doen. Het hoeft geen verbazing te wekken dat dit afdelingsgerichte talentontwikkeling tot gevolg heeft.
Echte talentontwikkeling is echter een afdelingoverschrijdende aangelegenheid, die vanuit de top aangestuurd moet worden. Tijdens mijn dienstverband bij General Electric bemoeide Jack Welch zich als CEO persoonlijk met de ontwikkeling van high potentials en bepaalde hij op welk moment die door moesten naar een ander organisatieonderdeel.
Nu is GE een enorm conglomeraat waar een dergelijke aanpak mogelijk is, maar voor kleinere bedrijven betekent echte talentontwikkeling wat McCord beschrijft: je moet het talent loslaten, omdat het in jouw organisatie geleerd heeft wat het kon leren en de groeicurve beter elders voortgezet kan worden. Vrijwel elke HR-manager vindt dit echter een lastige boodschap – reden waarom ik altijd zeg dat het herkennen, binnenhalen en ontwikkelen van talent in de huidige constellatie een taak is van de board. De HR-manager heeft immers de handen vol aan alle wijzigingen rond pensioenen, beloningsbeleid en reorganisaties.
In het artikel ‘People before strategy’ – eveneens uit de Harvard Business Review – wordt voorgesteld om de HR Director een gelijkwaardige positie naast de CEO en CFO te geven in de boardroom . De focus van deze HR Director nieuwe stijl zou dan op de ‘casting’ van de organisatie gericht moeten zijn. De overige aandachtsvelden van de huidige HR Director (waaronder steeds meer ‘HR analytics’) zouden onder verantwoordelijkheid van de CFO moeten vallen.
