Overslaan en naar de inhoud gaan

‘Trouw blijven aan je plan’ Buy & build volgens John Fentener van Vlissingen

Categorie:
Buy & Build

Datum:
16 juni 2016

John Fentener van Vlissingen geldt als een veteraan in buy & build. Meer dan dertig jaar lang reeg hij kleine en grote ondernemingen als kralen aaneen en bouwde hij BCD Holdings uit tot een wereldmarktleider in de reisindustrie. De visie van een bedrijvenbouwer pur sang aan de hand van zeven steekwoorden. 

Plan

“Ik ben in 1975 begonnen met een startkapitaal van 40.000 dollar, twee medewerkers en een businessplan van een half A4-tje. Daar stond in dat we ons zouden gaan richten op sectoren in de service-industrie die rijp zijn voor consolidatie en waar de technologie nog in de kinderschoenen stond. Daar hebben we ons altijd aan gehouden. Ik had geen einddoel voor ogen en zeker geen beeld van wat BCD Holdings ooit zou worden. Dat gaat in fases. We begonnen als bureau voor zakenreizen in het Zuidoosten van de VS, met de ambitie om door groei en door overnames uit te groeien tot de top-10 van de regio. Dat lukte vrij snel, waarna we ons vizier hebben gericht op een dergelijke positie in de gehele VS. Dat lukte beter en sneller dan verwacht, omdat we de kans kregen om een twee maal zo grote verlieslatende concurrent over te nemen. Toen zaten we ineens in de top-5 van de Amerikaanse markt en merkten we dat de grote klanten vroegen om wereldwijde dienstverlening. Dat betekende opnieuw overnames doen – and the rest is history. De schaal en het doel veranderden in elke fase, maar de essentie van het plan is onveranderd gebleven. We lopen voorop in de consolidatie dankzij een voorsprong in technologie en door de inkoopvoordelen die we kunnen bedingen. Dat is de drijfveer achter elke stap die we zetten.”

“De essentie van het plan is onveranderd gebleven. We lopen voorop in consolidatie dankzij een voorsprong in technologie en door de inkoopvoordelen die we kunnen bedingen.”

Kansen

“Je weet niet precies waar je plan je gaat brengen, omdat je tevoren niet weet welke kansen zich aandienen. Zo zijn we in de tweede helft van de jaren tachtig op Park ‘N Fly gestuit, een bedrijf dat parkeerservices bij vliegvelden aanbiedt. We hebben dat in een parallel buy & buildscenario uitgebouwd tot een bedrijf dat via internet de belangrijkste vliegvelden in de VS bedient; in een aantal gevallen als eigenaar van de parkeerlocatie, maar in de meeste gevallen als technische dienstverlener en als manager. Bij de overname van Rottink Reizen, de springplank voor onze expansie in zakenreizen in Europa, kwam een toeristisch reisbureau mee dat we hebben uitgebouwd tot VakantieXperts. We zijn in Vliegwinkel.nl gestapt, dat door een serie fusies en overnames is uitgegroeid tot Travix, één van de grootste onlinereisverkopers in Europa. We zijn gevraagd als partner in parkeerdienstverlener ParkMobile omdat we hen met onze techniek en onze positie in de VS konden helpen om internationaal te expanderen. Het zijn geen onderdelen van het kernbedrijf businesstravel, maar het zijn elk voor zich mooie businesscases, allemaal in de service-industrie en allemaal inspelend op consolidatie en een voorsprong in technologie.”

Cultuur

“Als we een overname doen, sturen we geen ploeg mensen vanuit het hoofdkantoor langs. Elk land heeft zijn eigen cultuur en eigen werkwijze. De transactie en het integratieproces verlopen in Argentinië heel anders dan in China, de wet- en regelgeving en de sociale verhoudingen zijn compleet verschillend. Dat moet je dus vooral overlaten aan lokaal management en lokale adviseurs. De synergie zit ‘m in de aansluiting van de nieuwe onderneming op de groep en de inkoopvoordelen, het serviceniveau en de technologie die de groep te bieden heeft. De business is local, maar de kracht is global. We profiteren van één inkoopvoordeel. Maar we hebben ook één global serviceniveau, één policy en één verhaal naar onze klanten. Dat bewustzijn zit in onze cultuur.”

Onrust

“Integreren na een overname geeft onrust. Daar moet je voorzichtig mee zijn. Zeker in het begin van onze ontwikkeling, toen we de ene kleine overname na de andere deden, kozen we er bewust voor niet meteen te integreren. Als we op zeker moment tien bedrijfjes hadden die naast elkaar opereerden, voegden we die in één operatie samen. Dan heb je eenmalig die worsteling van bedrijfsculturen en werkwijze en de onrust die daarbij hoort, en kun je daarna weer gewoon aan het werk.”

“Integreren na een overname geeft onrust. We voegden daarom meerdere bedrijfjes in één operatie samen. Dan heb je eenmalig de worsteling van bedrijfsculturen en kun je daarna weer gewoon aan het werk.”

Financiering

“Ik heb nooit meer dan het startkapitaal van 40.000 dollar in de onderneming willen steken. Niet omdat ik niet over meer eigen 
vermogen kan beschikken, maar omdat ik vind dat een onderneming investeringen en overnames primair uit de eigen cashflow moet kunnen financieren. Daarmee bouw je meteen een alarm in: als de cashflow tekort blijkt te schieten, dan gaat er iets niet volgens plan en moet je ingrijpen. Over cash gesproken: je moet een overname niet ineens vooruit betalen. Ik ben een groot voorstander van een earn-out regeling. Die drukt de initiële koopsom en verbindt het zittende management aan de onderneming. Je koopt het bedrijf op de plannen en projecties van die managers, dus geef ze er dan maar een belang bij om hun beloften waar te maken. Als er aanvullend kapitaal nodig is, dan heb ik de voorkeur voor een financier die participeert.

Bij onze grote overname in de VS hebben we bij voorbeeld geld gekregen van ticketdistributiesysteem Sabre, in ruil voor de belofte om al onze boekingen voor enkele jaren via hen te regelen. Vijf jaar lang betaalden we per boeking een stukje van die financiering af. Bij de expansie van ParkMobile in de VS hebben we de Ford-familie als medeaandeelhouder aan boord gevraagd. Bij de fusies en overnames waaruit Travix is gevormd, was ING onze financier; voor een deel met leningen, maar ook met een participatie. Het geeft de ondernemer en de financier een gezamenlijk belang.”

Timing

“Een overname levert niet altijd op wat je ervan verwacht. Zeker bij de ontwikkeling van nieuwe technologie is het wel mis gegaan – zelfs zodanig mis dat er sprake was van rode cijfers. Technologie is ingewikkeld: het is moeilijk om precies in te schatten hoe lang de ontwikkeling ervan duurt en wanneer het precies welke mogelijkheden oplevert. Maar technologie is wel essentieel, want die kan je een voorsprong geven waarmee je een positie in de markt kunt bouwen. Overigens hebben ook buy & buildscenario’s hun grenzen. Je moet je beperkingen kennen en weten wanneer het voor een onderneming tijd is voor een fase die jij niet kunt of wilt meemaken. Dat moment kwam voor ons bij VakantieXperts, waarvan we een groot belang hebben verkocht aan een grote Duitse touroperator. De online reisbusiness van Travix ontwikkelt zich razendsnel en om de consolidatie van een wereldwijde positie te financieren bereidt het zich voor op een beursgang.

“Ook buy & buildscenario’s hebben hun grenzen, je moet je beperkingen kennen en weten wanneer het voor een onderneming tijd is voor een fase die jij niet kunt of wilt meemaken.”

Familiebedrijf

“Een besloten onderneming is bij uitstek geschikt om een buy & buildplan uit te voeren. Als beursgenoteerde onderneming hadden wij nooit zo snel kunnen gaan. Op de beurs wordt je geleid door het kwartaaldenken. Pers en aandeelhouders gunnen je niet de tijd om rustig te bouwen. Tegenover de onrust die de beursnotering meebrengt stond altijd het voordeel dat een onderneming zich gemakkelijk kon financieren. Maar dat wordt alleen maar minder, zeker in neergaande markten. Bovendien zijn er steeds meer alternatieve bronnen van kapitaal, zoals investeringsmaatschappijen, participatie door leveranciers of onderhandse leningen. Het verbaast me dan ook niet dat ondernemingen regelmatig de beurs verlaten. Voor een ondernemende onderneming is een besloten karakter een groot voordeel.”