Overslaan en naar de inhoud gaan

Kramp: het succes achter de ‘Amazon’ in technische onderdelen

Categorie:
Uitdagingen in familiebedrijf

Datum:
7 februari 2017

Familiebedrijf en NPM-participatie Kramp is een internationaal opererende leverancier van onderdelen, accessoires en value added services voor bedrijven in de landbouw, de tuin- & parkbranche, het grondverzet en de machinebouw. Naast aandacht voor volumegroei, maakt de onderneming nu een belangrijke slag in het verbeteren van de klantenservice en het verhogen van de operationele efficiency. De doelstelling van Tom Wolterinck, in de executive board verantwoordelijk voor Operations & IT & HR is: continuous improvement, ofwel: elke dag een stukje beter.

Niet veel Nederlanders weten het, maar de Amazon van de technische onderdelen is gevestigd in Varsseveld, onder de rook van Doetinchem. Daar ligt de hoofdvestiging van Kramp, een familiebedrijf dat vanuit tien Europese magazijnen vele tienduizenden klanten bedient in 26 landen. Per dag verricht het bedrijf rond 9.000 zendingen, die vaak al dezelfde nacht bij de klant arriveren. Het assortiment bestaat uit ruim 500.000 unieke artikelen, waarvan Kramp er permanent zo’n 300.000 op voorraad heeft.

“Ja, we zijn een bedrijf van grote getallen”, zegt Wolterinck. “Size matters in deze tak van sport”. Maar niet alleen de schaal, ook de service en efficiency in de operatie leggen veel gewicht in de schaal. En daar was volgens Wolterinck nog wel wat winst te behalen. “Onze operationele kosten als percentage van de omzet lieten een stijgende lijn zien”, vertelt hij. “Niet zorgwekkend, maar wel een trend die we wilden keren.”

Aan die relatief hoge operationele kosten lagen twee oorzaken ten grondslag, vertelt Wolterinck. “Als je in zoveel landen actief bent als wij, dan merk je dat er overal lokale procedures en werkmethodieken worden bedacht. Soms zijn die heel efficiënt, soms minder. Daarnaast is de onderneming functioneel georganiseerd in business units – sales, logistiek, productmanagement, finance en IT. Het is een klassiek probleem dat er dan een beweging op gang komt waarin elke business unit zijn eigen processen gaat optimaliseren, maar waarbij de samenwerking vanuit crossfunctioneel opzicht niet per definitie optimaal is. Het logische antwoord op beide problemen is: het harmoniseren van procedures en methodieken, en bij voorkeur zo dat het oplossen van ‘kortsluiting’ onderdeel wordt van de day-to-day business. Dat noemen we hier een cultuur van continuous improvement, ofwel elke dag een stukje beter.”

Stroomlijnen

Volgens Wolterinck zijn er grosso modo twee manieren om een continuous improvement-programma op te tuigen. “De klassieke manier is dat je eerst een half jaar lang vooronderzoek doet, dan een fase van concept development ingaat, inclusief detailontwerp, en dan vervolgens maatregelen gaat implementeren in de hoop dat die zo uitpakken als jij aan de tekentafel bedacht hebt. Kortom, je bent zo twee jaar verder en dan moet het allemaal nog gebeuren. Dat past niet echt bij de hands-on instelling hier. Vandaar dat we gekozen hebben voor het alternatief: samen met een externe consultant twee projecten definiëren, om daarin met een combinatie van een aantal moderne projectmanagementtools en -technieken (zie ook kader – red.) direct resultaten te gaan boeken. Gewoon stap voor stap, week voor week, elke keer een stukje beter, zodat het ook gaat ‘leven’ in de organisatie.”

“We doen het stap voor stap, week voor week, elke keer een stukje beter zodat het ook gaat ‘leven’ in de organisatie.”

In Varsseveld richt Wolterinck zich op de ‘on time delivery’. “Onze belofte is: vandaag besteld, vannacht uitgeleverd. Dat maken we in 90 procent van de gevallen ook waar”, zegt hij. “Waar we nu naar kijken is: wat gaat er mis bij die overige 10 procent? Is het product niet op voorraad? Is het een logistieke fout? Een distributiefout? Een credit hold? Konden we eventuele value-added services niet op tijd leveren? Was de factuur niet op tijd klaar? Of stond de prijs niet goed in het systeem? Als je echt de diepte in gaat, kom je tot de ontdekking dat er in al die verschillende afdelingen hiccups kunnen ontstaan, en dat het tot problemen leidt als die afdelingen niet goed op elkaar afgestemd zijn. Door het proces beter te stroomlijnen gaat een order veel gemakkelijker door de organisatie heen, met als gevolg meer tevreden klanten tegen een lager kostenniveau.”

Het tweede grote project loopt in Duitsland en richt zich op de effectiviteit van de internal sales-afdeling. Wolterinck: “We ontwikkelen daar nu een blauwdruk voor de ideale inrichting van de internal sales-afdeling, om die vervolgens land voor land uit te rollen. Hetzelfde geldt overigens voor het on time delivery-project: als we hier in Varsseveld klaar zijn, beginnen we op dezelfde manier in ons magazijn in Poitiers in Frankrijk.”

“Door het proces beter te stroomlijnen gaat een order veel gemakkelijker door de organisatie heen, met als gevolg meer tevreden klanten tegen een lager kostenniveau.”

Logistieke instinct

Wolterinck benadrukt dat de opgave waarvoor Kramp staat geen rocketscience is. “Het zijn in feite klassieke operational excellence-trajecten en in elk handboek staat hoe dat moet. De uitdaging is de uitvoering over 700 miljoen euro omzet, tien magazijnen en 26 sales offices verspreid over heel Europa. En dan wordt het toch weer een complexe operatie waarbij je voortdurend heel goed moet uitleggen waarom je het wilt en wat het doel is.”

Die complexiteit heeft hem er overigens niet van weerhouden alvast nieuwe projecten te definiëren, waaronder het oplijnen van de financiële processen. “Ook willen we sneller komen van ideeën over nieuwe producten in het assortiment naar het daadwerkelijk kunnen leveren van deze producten. Dat is eveneens een proces dat over heel veel schijven gaat. Mijn logistieke instinct zegt: daar móet gewoon wel sprake zijn van waste.”

Op de slotvraag of hij niet bang is dat Kramp op een zeker moment ‘uitverbeterd’ is en nieuwe initiatieven door de wet van de afnemende meeropbrengst nauwelijks nog rendabel zullen zijn, lacht hij. “In een stabiele wereld zou je gelijk hebben. Maar de wereld verandert: de klantportefeuille verandert, het assortiment verandert en last but not least veranderen de klantverwachtingen. Daarom is het belangrijk dat we als organisatie ‘agile’ blijven en meebewegen. Ik zie deze exercitie dus zeker ook als het huis klaarmaken voor de toekomst.”

Niet langer dan 30 minuten  

Kramp voert haar continuous improvement programma uit met ondersteuning van R&G Global Consultants. Onder Wolterinck als OPEX programmadirecteur valt een zogeheten ‘circle team’ uit de Kramp-organisatie. Hieruit worden de interne projectmanagers en data-analisten gerekruteerd die de gedefinieerde projecten  samen met een R&G-consultant lokaal oppakken. De werkwijze is ontleend aan de bekende Scrumtechniek: de circle teams bespreken iedere dag hun analyses van de vorige dag met medewerkers uit de betrokken business units. Bijzonder aan deze Integrated Daily Execution (IDEX)-sessies: ze mogen niet langer dan 30 minuten duren.

De circle teams rapporteren de voortgang aan het ‘breakthrough team’, waarin het lokale management is vertegenwoordigd. Dit team beslist ook over eventuele noodzakelijke uitgaven of investeringen. Het is de bedoeling dat de IDEX-sessies onderdeel worden van de normale routine, ook als de R&G-consultant is vertrokken, zegt Wolterinck. “We tuigen daarom een systeem op van dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse en jaarlijkse sessies, zodat we continuous improvement kunnen borgen en het onderdeel wordt van onze cultuur.” “Door het proces beter te stroomlijnen gaat een order veel gemakkelijker door de organisatie heen, met als gevolg meer tevreden klanten tegen een lager kostenniveau.”