Familiebedrijf en NPM-participatie Kramp is een internationaal opererende leverancier van onderdelen, accessoires en value added services voor bedrijven in de landbouw, de tuin- & parkbranche, het grondverzet en de machinebouw. Naast aandacht voor volumegroei, maakt de onderneming nu een belangrijke slag in het verbeteren van de klantenservice en het verhogen van de operationele efficiency. De doelstelling van Tom Wolterinck, in de executive board verantwoordelijk voor Operations & IT & HR is: continuous improvement, ofwel: elke dag een stukje beter.
Niet veel Nederlanders weten het, maar de Amazon van de technische onderdelen is gevestigd in Varsseveld, onder de rook van Doetinchem. Daar ligt de hoofdvestiging van Kramp, een familiebedrijf dat vanuit tien Europese magazijnen vele tienduizenden klanten bedient in 26 landen. Per dag verricht het bedrijf rond 9.000 zendingen, die vaak al dezelfde nacht bij de klant arriveren. Het assortiment bestaat uit ruim 500.000 unieke artikelen, waarvan Kramp er permanent zo’n 300.000 op voorraad heeft.
“Ja, we zijn een bedrijf van grote getallen”, zegt Wolterinck. “Size matters in deze tak van sport”. Maar niet alleen de schaal, ook de service en efficiency in de operatie leggen veel gewicht in de schaal. En daar was volgens Wolterinck nog wel wat winst te behalen. “Onze operationele kosten als percentage van de omzet lieten een stijgende lijn zien”, vertelt hij. “Niet zorgwekkend, maar wel een trend die we wilden keren.”
Aan die relatief hoge operationele kosten lagen twee oorzaken ten grondslag, vertelt Wolterinck. “Als je in zoveel landen actief bent als wij, dan merk je dat er overal lokale procedures en werkmethodieken worden bedacht. Soms zijn die heel efficiënt, soms minder. Daarnaast is de onderneming functioneel georganiseerd in business units – sales, logistiek, productmanagement, finance en IT. Het is een klassiek probleem dat er dan een beweging op gang komt waarin elke business unit zijn eigen processen gaat optimaliseren, maar waarbij de samenwerking vanuit crossfunctioneel opzicht niet per definitie optimaal is. Het logische antwoord op beide problemen is: het harmoniseren van procedures en methodieken, en bij voorkeur zo dat het oplossen van ‘kortsluiting’ onderdeel wordt van de day-to-day business. Dat noemen we hier een cultuur van continuous improvement, ofwel elke dag een stukje beter.”
Stroomlijnen
Volgens Wolterinck zijn er grosso modo twee manieren om een continuous improvement-programma op te tuigen. “De klassieke manier is dat je eerst een half jaar lang vooronderzoek doet, dan een fase van concept development ingaat, inclusief detailontwerp, en dan vervolgens maatregelen gaat implementeren in de hoop dat die zo uitpakken als jij aan de tekentafel bedacht hebt. Kortom, je bent zo twee jaar verder en dan moet het allemaal nog gebeuren. Dat past niet echt bij de hands-on instelling hier. Vandaar dat we gekozen hebben voor het alternatief: samen met een externe consultant twee projecten definiëren, om daarin met een combinatie van een aantal moderne projectmanagementtools en -technieken (zie ook kader – red.) direct resultaten te gaan boeken. Gewoon stap voor stap, week voor week, elke keer een stukje beter, zodat het ook gaat ‘leven’ in de organisatie.”
