Overslaan en naar de inhoud gaan

Kiwa CEO Paul Hesselink: zo regisseer je een buy & build-strategie

Categorie:
Buy & Build

Datum:
10 februari 2017

Binnen het NPM Capital-bedrijvenportfolio geldt Kiwa als een van de snelst groeiende ondernemingen. Daaraan ligt een strak geregisseerde buy-and-buildstrategie ten grondslag, zegt CEO Paul Hesselink. Aan de hand van tien steekwoorden belicht hij de fijne kneepjes van deze aanpak. “Een buy-and-buildstrategie heeft altijd iets opportunistisch.”

1. Consolidatie

“Voor 2014 hadden we eigenlijk gepland ons te concentreren op autonome groei, verdere operational excellence en integratie, maar daar kwam weinig van terecht omdat er ineens drie al langer op onze wishlist staande bedrijven tegelijkertijd te koop kwamen. Dus toen hebben we ons schrap gezet en serieus gekeken naar de drie kandidaten. Zo vaak komen dat soort kansen nu ook weer niet voorbij. Uiteindelijk resulteerde dat in voorjaar 2015 tot de grote aankoop van Inspecta.

Na deze grote acquisitie hebben we nu wel de zelfbeheersing om even pas op de plaats te maken. Dat bevalt aan de ene kant wel goed, want je bent ineens aan je corporate framework aan het sleutelen op een manier waar je doorgaans niet aan toekomt. Zo zijn we bijvoorbeeld zo’n 14 verschillende financiële administratiesystemen in elkaar aan het duwen tot één overkoepelend systeem. Dat moet gewoon, willen we niet het risico lopen om op een zeker moment uit de bocht te vliegen. Hetzelfde geldt voor de diverse IT-platformen. Ik wil dat het control framework weer volledig op orde is voordat we nieuwe stappen zetten. Maar ik geef toe: het is best lastig de dynamiek in de organisatie te managen. De spirit is hier: door, door, door, wanneer gaan we weer?”

2. Rebranding

“We hebben deze adempauze ook gebruikt voor een grote rebranding: we hebben ons logo opgefrist, een nieuwe huisstijl geïntroduceerd en last but not least de naam Kiwa toegevoegd aan al onze bedrijven, omdat dat nu eenmaal de bekendste naam is in de markt. Onlangs is Noorwegen als eerste land helemaal overgegaan. Ik was er toevallig op een beurs vorige week en hoorde van klanten terug: ‘We zien nu pas dat jullie allemaal onderdeel van één familie zijn en dat jullie uit één hand veel meer diensten kunnen leveren dan wij dachten.’

Ofwel: ineens is duidelijk wat de omvang van de organisatie daadwerkelijk is en wat de reikwijdte van het dienstportfolio is. Ik zou het geen achterstallig onderhoud willen noemen, eerder iets waar we tot nu toe misschien onvoldoende prioriteit aan hebben gegeven. Het draaide ook zo wel prima, immers.”

3. Wensenlijst

“Buy-and-build betekent dat je altijd op het vinkentouw moet zitten. Vandaar dat we hier intern een lijst hebben met partijen die we geschikt achten om een alliantie mee te sluiten, of om mee samen te gaan als we versneld willen groeien. Sommige van die partijen zijn klein en dienen om een witte vlek in ons eigen productenportfolio of ons landennetwerk in te kleuren. De overname van R2B is daarvan een voorbeeld – die waren groot in brandveiligheidinspectie en die expertise hadden wij nog niet in huis. Maar er staan ook grotere partijen op, echte gamechangers waarmee we kunnen promoveren naar een nieuwe divisie. Inspecta was zo’n overname: in één keer 1600 man erbij, aanwezigheid in nieuwe markten en een forse uitbreiding van het dienstenaanbod in met name de industrie. Dan rijg je niet een paar parels, maar direct een heel collier.”

“We hebben een lijst met partijen die we geschikt achten om een alliantie mee te sluiten, of om mee samen te gaan als we versneld willen groeien.”

4. Offensief

“Onze strategie is puur offensief, nooit defensief. We hebben zelf een plan en dat volgen we. En we laten ons ook niet opjagen. We gaan niet kopen enkel om ons marktaandeel veilig te stellen, en wat we ook niet doen is puur omzet kopen. Een acquisitie is prima om ergens een entree te forceren, maar als je die eenmaal hebt dan moet je ook in staat zijn om organisch te groeien tot een nummer één- of tweepositie. En dat doe je met goede sales, goede producten en een goed dienstverleningsniveau.”

5.  Opportunisme

“Een buy-and-buildstrategie heeft altijd iets opportunistisch: jij kunt wel willen dansen, maar zij moet dat ook willen. Zo is het met veel bedrijven ook, tenzij ze van een investeerder zijn die er wel een keer vanaf wil. Dan heb je een ander soort gesprek, maar meestal ook een ander financieel vertrekpunt. Je kunt niet méér doen dan maar zien wat je tegenkomt, wat er te koop komt of wat je wordt aangeboden. De markt weet gelukkig dat wij van plan zijn om nog een paar maten groter te worden, dus dan komt er vanzelf het een en ander op je af. Maar toch: je hebt de timing niet in de hand, je hebt de beschikbaarheid niet in de hand, je kunt niet garanderen dat de wederpartij met jou wil dansen en ook niet dat de liefde voor eeuwig is.”

6. Klik

“Los van de due diligence is voor een succesvolle overname vooral de commerciële, operationele en culturele fit van belang. Je weet altijd wel waarom je een bepaald bedrijf graag wilt hebben, maar de vraag is of de plannen die je ermee hebt ook realistisch zijn. Ik zeg altijd tegen het middle management: ga maar een paar keer met je counterpartners uit eten, om te kijken of er een klik is en of het zou kunnen werken. Want als die klik er niet is, dan krijg je na de acquisitie uiteindelijk niets geregeld zonder veel ruzie en moet je met harde hand dingen gaan forceren. Het komt desalniettemin wel eens voor dat we ons daarin vergissen en dat het anders uitpakt. Dan blijkt een DGA toch de bocht niet te kunnen maken en als puntje bij paaltje komt niks te willen veranderen, bijvoorbeeld. Vergelijk het met solliciteren. Na twee of drie gesprekken denk je: die zou het moeten kunnen, laat maar komen. En daarna begin je aan een proeftijd en dan kan het toch tegenvallen. Alleen mensen kun je ontslaan, maar een bedrijf dat je gekocht hebt – daar zit je echt aan vast. Vandaar mijn advies: better look twice.”  

“Je kunt niet garanderen dat de wederpartij met jou wil dansen, en ook niet dat de liefde voor eeuwig is.”

7. Praktijk

“In de theorieboekjes over buy-and-build wordt veel aandacht besteed aan het voortraject en de wijze van integreren. De praktijk is echt anders, dat ervaren wij elke keer weer. De doelen die je wilt bereiken zijn hetzelfde, maar het pad ernaartoe is elke keer anders. Keer op keer moet je weer kijken: welke mensen tref ik aan? Hoe zit die andere organisatie erin? Waar staan ze? Het kan gebeuren dat een overnamepartij op deelgebieden als webstrategie, IT of boekhouding domweg verder is dan jij zelf bent. Dan zit er weinig anders op dan het bedrijf te vragen om een stap terug te doen. Buy-and-build wil niet zeggen dat de nieuwkomer er per se in alle opzichten op vooruit gaat.”

8. Markt

“Waar je zelden over leest is dat als je door buy-and- build actief wordt in meer landen en nieuwe markten, je ook meer risico loopt dat er bepaalde markten geraakt worden. We zien dat nu bij het deel van Inspecta dat actief is in de olie- en gasindustrie. Die verkeert momenteel in heel zwaar weer, en dus wordt er bij dat onderdeel van Inspecta nu weinig verdiend. En dan moet je eerder dan je zou willen gaan bijsturen. Dat is altijd vervelend, maar je moet het wel doen.”

9. Spel

“Toen wij 12 jaar geleden besloten om te gaan groeien, kon dat enkel door steeds niches op te zoeken en daar een positie te verwerven. Om dan de volgende stap te zetten in een aanpalende niche, of in dezelfde niche in een aanpalend land. Die strategie heeft ons geen windeieren gelegd – we zijn de afgelopen tien jaar spectaculair gegroeid – maar het spel is nu wel veranderd. We zijn kritischer, en we laten vaker iets lopen omdat we het te duur vinden. Vooral als bedrijven geveild worden zie ik soms concurrenten van pure narigheid tegen ons opbieden. Als ik dan achteraf hoor wat de prijs is geweest denk ik wel eens: allemaal leuk en aardig, maar hier hou je de eerste tien jaar niets aan over. En dan mag er niks mislopen, anders hou je er nooit meer wat aan over.”

10. Management

“Doorgaans laten we het management zitten, zeker als we zelf niet thuis zijn in de lokale markt of als het nieuwe diensten betreft in ons eigen portfolio. Het betaalt zich uit om aan de begeleiding van het zittende management voldoende tijd en aandacht te besteden. Zeker in een gedecentraliseerd bedrijfsmodel als dat van Kiwa, waar iedereen in principe de ruimte heeft om naar eigen inzicht de business te runnen. Dan is een persoonlijke relatie van groot belang: je moet mensen blind kunnen vertrouwen. In dat opzicht is ons model wel een beetje ‘laat duizend bloemen bloeien’.

Het kan ook anders: ik heb ook gewerkt bij een grote concurrent in de TIC-sector. Als die een overname deden ging je gewoon de mal in: alles werd omgeploegd en opnieuw ingezaaid. Dat is niet onze stijl: wij vinden het wel prima als er ook wat planten blijven staan.”

Lees ook de visie van NPM’s Bart Coopmans op buy-and-build als doordachte groeistrategie.