Overslaan en naar de inhoud gaan

Interview Joost Vat: De spagaat van opvolging binnen het familiebedrijf

Categorie:
Uitdagingen in familiebedrijf

Datum:
24 augustus 2016

Uit onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business blijkt dat de oprichters van familiebedrijven moeite hebben de macht uit handen te geven, waardoor de nieuwe generatie haar talenten niet kan ontplooien en niet effectief kan ondernemen. Joost Vat, adviseur en partner bij BDO Adviesgroep Familiebedrijven herkent dit maar ziet tegelijkertijd ook voldoende positieve praktijkvoorbeelden waarbij opvolging goed gaat en een volgende generatie juist een enorme groei en professionalisering realiseert.

Waar denk je het eerste aan bij de combinatie van de woorden talent en familiebedrijf?

“Binnen familiebedrijven is vaak sprake van lange dienstverbanden en daarmee langdurige binding van talenten en het borgen van kennis. Dit is een heel krachtig element van veel familiebedrijven. Daar schuilt echter ook wel een gevaar, aangezien talenten van vandaag niet langer de talenten van morgen zijn. De eerste vraag is dus: in hoeverre zijn familiebedrijven kritisch genoeg op de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en de daarbij benodigde uitstroom en doorstroom van mensen? Daarnaast is er natuurlijk de vraag in hoeverre binnen de familie het talent ‘ondernemerschap’ aanwezig is. Over het algemeen worden gezinnen kleiner, en daarmee ook de kans dat kinderen kunnen en willen overnemen.”

Waarom zou een succesvol familiebedrijf moeite hebben met het aantrekken van talent?

“Familiebedrijven kennen vaak een wat afwijkende besliscultuur, waar bij wijze van spreken op zondagochtend aan de ontbijttafel nog beslissingen worden genomen die afwijken van eerder bedachte plannen. Sommige talenten haken af op die onvoorspelbaarheid in de besluitvorming: die denken op vrijdagmiddag nog ‘zo gaan we het doen’, en komen er dan na het weekend achter dat het iets anders wordt. We maken regelmatig mee dat sleutelfiguren om die reden uiteindelijk het bedrijf verlaten. Daarbij wéét je dat je in een familiebedrijf weinig kans hebt om in de boardroom te eindigen, als dat je ambitie is. Ook dat is voor veel high potentials een reden om hooguit een paar jaar voor een familiebedrijf te willen werken, of soms zelfs helemaal niet.”

Daar staat tegenover dat werken bij een familiebedrijf ook vaak een warm bad is. Telt dat niet?

“Zeker! Heel veel familiebedrijven hebben een hele duidelijke bedrijfscultuur in het verlengde van familiewaarden, en als medewerkers daarin passen, voelen ze zich ook echt ‘thuis’ en zijn daarmee ook bereid om net dat extra stapje te zetten. Dat heeft niets met beloning te maken. Familiebedrijven kunnen ‘het zijn van een familiebedrijf’ nog veel meer benutten op de arbeidsmarkt. Dat is echt een onderscheidend punt in de ‘war of talent’.”

Wat kun je zeggen over het belang van talent bij bedrijfsopvolging? 

“Dat is een genuanceerd verhaal, want er is niet één familiebedrijf hetzelfde en er is ook niet één ondernemer hetzelfde. Maar in grote lijnen kun je zeggen dat de opvolgende generatie op zijn minst ondernemerschap als talent moet hebben. Als de opvolger niet verder komt dan op de winkel passen, of vooral gaat voor het grote dividend, dan is het gauw einde oefening. Verder is het van belang heel goed te kijken in welke fase de onderneming zich bevind en wat de strategie is. Als het streven consolidatie is, dan heb je andere talenten nodig dan als je buy-and-build of internationalisering op de strategische agenda hebt staan.

Of als je bijvoorbeeld te maken hebt met een verouderd verdienmodel: pa heeft iets bedacht en daar goed geld mee verdiend, maar tegen de achtergrond van de huidige technologische ontwikkelingen heeft dat z’n langste tijd gehad – er moet iets nieuws verzonnen worden. Daarom zeggen wij altijd: als je praat over opvolging binnen familiebedrijven, begin dan bij de strategie van een onderneming. In het verlengde daarvan rolt er een soort ideaal directieprofiel uit. Vervolgens kun je de diverse kwaliteiten van de familieleden in kaart brengen en dan ga je matchen.”

Het lijkt mij zeer de vraag of je als ondernemer in staat bent zélf die exercitie te doen…

“De generatie die moet overdragen zit vaak in een lastige rol. Ik noem het zelf wel eens een duivels dilemma: enerzijds heb je verantwoordelijkheid als directeur/eigenaar van de onderneming, en tegelijkertijd ben je ouder van een stel kinderen die je allemaal even lief zijn. Die twee rollen en verantwoordelijkheden met de bijbehorende emoties lopen dwars door elkaar heen. Dat is gewoon heel complex, en het kan zeker helpen om daar met iemand van buiten over te praten om het zoveel mogelijk te objectiveren.

“Ik noem het een duivels dilemma: enerzijds heb je verantwoordelijkheid als eigenaar van de onderneming, en tegelijkertijd ben je ouder van een stel kinderen die je allemaal even lief zijn.”

Dat is iets wat wij doen, maar dat kan ook heel goed een investeerder zijn. Hoe dan ook: zo voorkom je in ieder geval dat het proces van opvolging eindeloos gaat duren, omdat vader niet kan en wil kiezen en kinderen blijven wachten omdat ze vinden dat het zíjn beslissing moet zijn, want het is immers zíjn bedrijf. Zo’n patstelling is niet zonder gevaren, want intussen gebeurt er meestal niet echt veel in termen van ondernemerschap.”

Via de Bedrijfsopvolgingsregeling – BOR – dragen DGA’s soms om fiscale redenen de onderneming alvast op papier over aan de volgende generatie. Slimme strategie?

Ja en nee. Ja, want je bespaart zo heel veel belasting. Nee, want je kan daarmee een situatie creëren die later voor spanningen zorgt, op het moment dat de onderneming of directie daadwerkelijk moet worden overgedragen. Dan zijn er bijvoorbeeld ineens drie familieleden die in gelijke aandeelverhouding eigenaar zijn. Wie gaat de kar dan echt trekken? Soms zie je een van de kinderen 70, 80 uur per week in de onderneming buffelen, maar krijgen de anderen aan het eind van het jaar net zoveel dividend. Dat gaat op zeker moment onherroepelijk spanningen opleveren. En feitelijk is dat probleem in de kiem door de vorige generatie gecreëerd.”

Uit recent onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business blijkt dat opvolging vaak mislukt omdat de oprichters te veel macht in handen houden, waardoor de nieuwe generatie haar talenten niet kan ontplooien en niet effectief kan ondernemen. Bekend beeld?

“Dat is zeker een bekende variant, al is het niet de enige. Het komt geregeld voor dat wordt gezegd dat de opvolger alle ruimte krijgt, maar formeel elke investering boven de tienduizend euro door de aandeelhoudersvergadering moet laten goedkeuren of door een RvC waarin de vader nog een dominante rol speelt. Dat soort constructies zijn fnuikend voor de ontwikkeling van het talent van de volgende generatie. Wat op de achtergrond vaak meespeelt is dat er ook een karakterverschil is: de eerste generatie is vaak selfmade, de pionier die van niets iets heeft gemaakt.

Sommigen groeien mee met de onderneming, maar er zijn er genoeg die het maar lastig vinden dat het op zeker moment nodig wordt om meer structuur in de processen te brengen. En meer nadruk te leggen op zaken als overleg, strategievorming, governance, goede managementrapportage enzovoorts. Het daarvoor benodigde managementtalent is doorgaans beter ontwikkeld bij de volgende generatie, ook al omdat die meestal beter is opgeleid. Het is na een opvolging vaak zoeken naar de balans tussen gut feel, ontwikkelen en investeren enerzijds en structureren en organiseren anderzijds.”