Overslaan en naar de inhoud gaan

Interview: Familiebedrijf Dekker Chrysanten, de uitvinders uit de polder

Categorie:
Uitdagingen in familiebedrijf

Datum:
16 juni 2016

Dekker Chrysanten is een typisch Noord-Hollands familiebedrijf met wortels in de land- en tuinbouw. Begin jaren zestig schakelde de onderneming uit Hensbroek volledig over op snijbloemen. Van eenvoudig teeltbedrijf groeide Dekker in de loop van enkele decennia uit tot één van de grootste chrysantenvermeerderaars ter wereld. Over de kracht van innoveren en gecalculeerd risico lopen. 

Sommige dingen klinken eenvoudig, maar blijken behoorlijk complex. Chrysanten vermeerderen is daarvan een goed voorbeeld – en bij Dekker Chrysanten beheersen ze die kunst tot in de puntjes.  Van zogenaamde moederplanten worden met de hand stekjes geplukt. Dit arbeidsintensieve werk vindt plaats in de productielocaties van Dekker in Tanzania en Bolivia. Van daaruit worden drie keer per week meerdere miljoenen onbewortelde stekken naar Nederland gevlogen om in een volledig geautomatiseerd proces verwerkt. 

Geklemd in speciale kunststof strippen worden ze per monorail vanuit grote koelcellen getransporteerd naar een tiental steksteekmachines. Deze plaatsen de uiterst kwetsbare stekken vervolgens volautomatisch in aarden perskluitjes, waarna ze onder optimaal geconditioneerde omstandigheden wortel schieten. De aldus bewortelde stekken worden vervolgens geleverd aan chrysantentelers over heel de wereld om daar tot worden opgekweekt tot snijbloemen. 

Daarnaast is Dekker een majeure speler in een andere tak van sport: de ontwikkeling van nieuwe chrysantenrassen. Vanaf de succesvolle marktintroductie van het eerste commerciële Dekker-ras - de ‘Vesuvio’ - in 1993 zet de onderneming volledig in op eigen rassen en introduceert een systeem om deze gereguleerd in de markt te zetten. In 2005 zorgt het bedrijf voor een revolutie op veredelingsgebied: de lancering van de ‘Madiba’, een totaal nieuw type chrysant met unieke eigenschappen: gemakkelijk in de teelt, extreem lang houdbaar en zeer decoratief.

Het uitbouwen van de onderneming tot de huidige grootte is een zaak geweest van meerdere miljoeneninvesteringen, die deels zijn gefinancierd met eigen vermogen, deels met hulp van huisbank Rabo, vertelt DGA Cees Dekker. Dankzij een constante en gezonde solvabiliteit kan hij zich niet herinneren dat de huisbank ooit een gevraagde lening heeft geweigerd. 

Mede daarom is het aantrekken van vreemd vermogen op een andere manier eigenlijk nooit serieus overwogen, al zegt Dekker het ook niet principieel uit te sluiten. “Het kan in de toekomst natuurlijk best aan de orde komen, bijvoorbeeld als de bank geen kapitaal meer mocht verstrekken. Wij kunnen wat dat betreft ook maar een paar jaar vooruitkijken”, zegt hij. “Maar het zal altijd om een minderheidsaandeel gaan, want op een partij die medezeggenschap wil over de koers van de onderneming zit ik niet echt te wachten.”

“Het zal altijd om een minderheidsaandeel gaan, want op een partij die medezeggenschap wil over de koers van de onderneming zit ik niet echt te wachten.”

Twee petten

Oorspronkelijk kende de onderneming vier aandeelhouders: de vier zonen van de oprichter, waarvan Cees Dekker de jongste is. Twee broers werden in 1990 uitgekocht, maar bleven tot hun pensionering wel werkzaam in de onderneming. Dat gold aanvankelijk ook voor de andere aandeelhouder, die echter inmiddels ook met pensioen is. 

Directeur Hans Durieux, afkomstig van het beursgenoteerde zadenconcern Syngenta, werd in 2006 aangetrokken om de snelle internationale expansie mede vorm te geven. Hij zit aan bij de driemaandelijkse aandeelhoudersvergadering, waar ook een Raad van Advies aanschuift waarin vooral financiële expertise is samengebracht. Deze Raad fungeert vooral als klankbord en sparringpartner van de operationele directie, die in overleg met de aandeelhouders de belangrijke strategische beslissingen neemt. 

Hoewel Cees Dekker dus twee petten op heeft tijdens deze vergaderingen, leidt dit zelden tot conflicterende belangen. Hij zegt daarover: “Aandeelhouderschap gaat niet alleen over eigendom, maar ook over de vraag waar je je geld in durft te beleggen. Als familiebedrijf kijk je veel meer in de breedte: we hebben een gemeenschappelijk doel en we verkennen samen de weg daar naartoe. We handelen sterk vanuit het ‘wij-gevoel’. Dat geldt overigens voor de hele organisatie.”

Aandeelhouder of niet, de drie nog actieve broers Dekker ontmoeten elkaar geregeld op zaterdagochtend om gezamenlijk door de kassen te lopen. Tijdens dit ‘betonpadoverleg’ worden de lopende operationele zaken besproken en plannen voor de toekomst alvast in de week gelegd. Formele beslissingen worden niet genomen, maar iedereen is vrij voorstellen in te brengen. 

Cruciale overname

Dekker is in enkele decennia van één kas snijbloemen gegroeid naar bijna 430.000 m² kasoppervlak nu. Dat is grotendeels door organische groei gerealiseerd: alleen in 1992 nam Dekker een op dat moment ongeveer even grote concurrent uit Noordwijkerhout over. Over deze stap zegt Dekker: “Ze waren interessant voor ons vanwege hun klanten, minder vanwege hun rassen. Maar omdat we in een klap in omvang verdubbelden, konden we gemakkelijker een grote stap naar veredeling zetten. Het was achteraf gezien dus wel een cruciale overname, omdat onze grotere kasstroom nieuwe investeringen mogelijk maakte.” 

Kort daarop volgde volgens Dekker een golf van fusies van vermeerderingsbedrijven, met als gevolg dat er nog maar een paar grote spelers overbleven. Dekker: “Dan geldt: je kunt wel willen overnemen, maar er moet ook wel iets over te nemen zijn.” Ook nu ligt een nieuwe overname niet direct voor de hand, zegt Durieux. “Wereldwijd zijn er misschien minder dan tien bedrijven die in onze league spelen. In Nederland behoren we tot de top 3. Als zich nu een kandidaat zou aandienen, zouden we overname zeker overwegen, op voorwaarde dat er een fit is met onze business. Ik denk bijvoorbeeld dat we niet snel een vermeerderaar uit Japan zullen kopen, een nogal conservatieve markt waarin rastechnisch gesproken weinig wordt vernieuwd.” 

Op de vraag of hij het als (relatieve) buitenstaander nooit lastig heeft gevonden om te dealen met de twee families Dekker als aandeelhouder zegt Durieux: “Het is eerder omgekeerd. Wat bijzonder prettig is dat beslissingen snel genomen kunnen worden, zonder dat er allerlei commissies naar moeten kijken en zonder dat je maar af moet wachten of ze het ergens boven in de onderneming hebben begrepen of niet. Daarbij komt dat Cees en de andere familieleden alle facetten van de business als geen ander doorgronden. Ik heb te maken met mensen die weten waarover ze praten en niet met calculerende aandeelhouders die er met een beleggingsoptiek in zitten. Of met management dat vaak uit een andere industrie afkomstig is en dat misschien wel capabel is, maar wel leiding geeft zoals ze dat op hun MBA-opleiding geleerd hebben.”

Bovengemiddeld innovatievermogen

Durieux is er dan ook van overtuigd dat het innovatievermogen in familiebedrijven doorgaans bovengemiddeld is. “Bij mijn vorige werkgever, een groot concern, werd er vanuit het systeem gedacht. Men stapelde daar 1 op 1 en dan kreeg je 2. Of, als het meezat, 3. Maar hier worden echt nieuwe dingen gezocht en uitgeprobeerd. Ik denk dat in familiebedrijven in verhouding grotere risico’s worden genomen dan in beursgenoteerde ondernemingen.”

“Ik denk dat in familiebedrijven in verhouding grotere risico’s worden genomen dan in beursgenoteerde ondernemingen.”

Als het gaat om technologische vernieuwingen heeft Dekker Chrysanten een naam hoog te houden. De onderneming loopt voorop op het gebied van procesautomatisering, ict en energievoorziening (in Hensbroek werd al in 1974 de eerste WKK-installatie in de tuinbouwsector geplaatst). Ook heeft de onderneming meerdere patenten op haar naam staan. Veel van de innovaties komen uit de koker van Cees Dekker zelf, waaronder de kunststof strippen die machinale verwerking van de stekken mogelijk maakt. Op dit moment is Dekker Chrysanten het enige bedrijf in de sector dat volledig geautomatiseerd is. Innoveren is ‘key’ in de sierteelt- en tuinbouwsector en de ontwikkelingen volgen elkaar in een razend tempo op. Op dit moment werkt Dekker aan de introductie van RFID (radio-frequency identification), waarbij iedere bak met stekken een eigen chip krijgt. Dekker: “Sommige dingen die we doen zijn echte innovatie, veel echter is ook recombinatie: het slim combineren van bestaande technieken om er zelf weer beter van te worden.”

Onderbuikgevoel 

Waar het businessmodel van veel bedrijven bestaat uit ‘kralen rijgen en in de kosten snijden’, worden bij Dekker soms investeringen gedaan die strikt genomen op papier niet rendabel te krijgen zijn, zegt Durieux. Pas een of twee jaar na de investering blijkt dan dat er sprake is van een zichtbare kwaliteitsverbetering, waardoor de onderneming een halve of hele cent meer krijgt voor haar product. Dekker: “En dan is de investering ineens wél rendabel en ben je blij dat je naar je onderbuikgevoel hebt durven luisteren. Natuurlijk zitten we er ook wel eens naast, maar vaker is de les: je kunt niet van elke investering vooraf berekenen wat de positieve neveneffecten zijn. Soms moet je ook gewoon durven, en maar zien of en waar het schip strandt.”