Ondernemen is een kwestie van risico’s beheersen om kansen ten volle te benutten. Dat geldt zeker op verre buitenlandse markten waar een onderneming de cultuur en de markt niet goed kent.
Niettemin lokken de kansen voor een onderneming die internationaal een onderscheidend product te bieden hebben. Die markten zijn vaak minder volwassen en minder verzadigd. De lokale concurrentie is doorgaans wat minder tot ontwikkeling gekomen of loopt in kwalitatief of technologisch opzicht achter. Kortom, voor wie zijn risico’s weet te beheersen kan internationalisering vruchten afwerpen. Dieseko, producent van trilblokken en bijbehorende kranen en ‘power packs’ voor de funderingsindustrie, is zo’n snel internationaliserende onderneming. Hoe gaan zij om met de uitdagingen die zij op hun pad tegenkomen?
Het bedrijf uit Sliedrecht bouwt in hoog tempo een vooraanstaande positie op zijn wereldwijde nichemarkt. Dieseko-commissarissen Paul van Es, Wim van Aalst en Rutger Ruigrok geven hun visie op kansen en risico’s van internationale expansie. Zij halen Dieseko regelmatig aan als casus, maar bespreken het onderwerp in den brede op grond van hun eigen achtergrond en ervaring. De centrale vraag is: wat zien zij als commissaris, grootaandeelhouder of investment director? En: wat doen zij daarmee?
Wat heet risico?
Paul van Es kan de risico’s van internationalisering in het huidige klimaat eenvoudig om zich heen aanwijzen. “Economisch gaat het allemaal niet geweldig, zeker niet in de opkomende markten. Het blijft kwakkelen en als de Chinese economie verder vertraagt, dan gaat dat grote impact hebben. Tegelijk wordt de handel met Rusland geremd door een boycot waardoor wij heel wat deals hebben gemist. En het gaat niet goed in de olie- en gassector waar wereldwijd meer dan 1000 miljard aan investeringen in de ijskast is gezet. Dat zijn allemaal ontwikkelingen en omstandigheden die je niet kunt voorzien, maar waar een onderneming wel mee moet kunnen leven.”
Wim van Aalst: “Gedegen voorbereiding helpt om risico’s in te dammen. Verken de markt, schakel waar nodig adviseurs in en kijk daarbij, meer dan naar de kosten, vooral naar het inzicht dat het oplevert. Maar voorbereiding heeft wel zijn grenzen. Te grondig gaat ten koste van de snelheid: met een gedegen marktonderzoek ben je meteen maanden verder. Je moet wel in staat zijn om snel te reageren als een opportunity zich voordoet.”
Gedegen voorbereiding kan de catalogus van risico’s die bij internationalisering komen kijken flink reduceren, aldus de mannen rond de tafel. Blijven er dan nog risico’s over waar ze echt wakker van kunnen liggen? Het antwoord komt onmiddellijk en is eensluidend: een mogelijke scheve schaats van de lokale partner of dealer met wie een nieuwe activiteit op een buitenlandse markt wordt opgebouwd.
Mensenwerk
Paul van Es: “Het is voor alles mensenwerk. Is je lokale partner betrouwbaar en capabel? En begrijp je elkaar? Dat haal je niet uit een paar gesprekken en een kredietwaardigheidsonderzoek. Dat is een kwestie van aftasten, stapje voor stapje. Je begint voorzichtig, op kleine schaal, en steekt er niet meer geld in dan je kunt verliezen. Volg de ontwikkelingen op de voet en zorg dat er altijd een weg terug is.”
Rutger Ruigrok: “De andere kant van het verhaal is dat als je de goede partner eenmaal gevonden hebt, je ook kunt doorschakelen. Het feit dat Dieseko het bijvoorbeeld zo goed doet in Singapore, is te danken aan het feit dat wij daar een heel goede zakenpartner hebben. Dan gaat de business lopen en dan kan de onderneming ook meer investeren in de samenwerking. Dieseko heeft daar nu zelfs een eigen vestiging en dat is een belangrijke motor voor de hele regio.”
Wim van Aalst: “Het succes van zo’n samenwerking is sterk afhankelijk van wederzijds begrip, en dat is heel lastig. Hoe weet je door alle taal- en cultuurverschillen heen zeker dat je elkaar echt begrijpt? De perceptie verschilt, gewoonten en omgangsvormen zijn anders. Dan kun je dezelfde feiten en elkaars uitspraken heel verschillend interpreteren. Ik heb het niet over kwade wil: ook als de intentie zuiver is, kan toch het begrip ontbreken. Dan loop je met een goed gevoel de bespreking uit en word je een week later toch verrast door wat je buitenlandse partner doet.”
Rutger Ruigrok: “Het onderhoud van de relatie vergt veel tijd en aandacht. Ook als partijen elkaar inmiddels goed kennen en de samenwerking een volwassen omvang heeft, is er meer nodig dan twee bezoeken per jaar. De contacten beperken zich ook niet tot het directieniveau. Zo gaat er bij Dieseko elke maand een technische manager naar Singapore voor overleg, om te zorgen dat de onderneming hier en daar ook op operationeel niveau op één lijn zit.”
Waarom zou een onderneming zich in avonturen op vreemde markten storten als die zo riskant zijn en zoveel tijd en aandacht kosten?
Paul van Es vindt het antwoord evident: “Het zou van slecht ondernemerschap getuigen als je de kansen voor jouw product of dienst op andere markten niet zou willen exploiteren. Internationalisering is geen doel op zichzelf. Het gaat niet om meer omzet en wereldwijde dekking, maar om winstgevende omzet die de onderneming versterkt.”
Wim van Aalst: “Internationale expansie gaat gepaard met risico’s, maar het zorgt tegelijk ook voor spreiding van risico. Stel je voor dat je onderneming op dit moment het grootste deel van de omzet uit Rusland haalt: dan heb je wel een probleem. Activiteiten in West-Europa, Brazilië of het Verre Oosten helpen de gevolgen van de boycot van Rusland op te vangen. Expansie in opkomende markten geeft een onderneming nieuwe groeimogelijkheden buiten de verzadigde Europese markten.”
Paul van Es: “Spreiding is van strategisch belang. Dat geldt niet alleen voor spreiding over markten, maar ook voor de producten en business-concepten die je op die markten brengt. Zo heeft Dieseko kranen en power packs toegevoegd aan het aanbod dat zowel gekocht als gehuurd kan worden. Als je dat aanbiedt aan verschillende sectoren in tal van verschillende markten, dan heb je een onderneming die wat tegenwind kan hebben.”
In hoeverre is die vanuit ondernemerschap en spreiding gewenste internationale expansie te plannen?
In beperkte mate, zegt Rutger Ruigrok. “Het strategisch plan bepaalt de richting. De onderneming heeft een beeld van de markten waar zij wil zitten, maar de exacte stappen, of de volgorde en het tempo waarin die kunnen worden gezet, zijn niet te voorspellen. Die hangen steeds weer af van de omstandigheden en de mogelijkheden die zich aandienen.”
Wim van Aalst: “Dat is het leukste van ondernemen: openstaan voor wat je tegenkomt. Dat is het avontuur! Het pakt nooit precies zo uit als gepland. Je hoort verhalen, je doet een marktonderzoekje en je gaat er naartoe. De dingen die langskomen of de plaats waar dat gebeurt, heb je niet in de hand. Soms vind je niet de juiste partner. Of blijkt de gevonden partner niet de goede te zijn en moet je een stap terug doen en opnieuw beginnen. Voor hetzelfde geld vind je de perfect passende overname. Dat is allemaal part of the game.”
Paul van Es: “Het gaat er uiteindelijk om dat je in de goede richting beweegt en de beoogde spreiding bereikt, niet dat je in alle landen aanwezig bent. Dat is ook niet nodig in de wereld van internet. Vakmensen die productspecificaties kunnen lezen, bestellen ook trilblokken online. En als er spoed bij is, wordt de bestelling op een 747 gezet. Daar heb je geen lokale aanwezigheid voor nodig.”
Bij de internationalisering zitten commissarissen, aandeelhouders en investmentmanagers niet aan het stuur. Zij keuren de expansiestrategie goed, maar moeten vervolgens de uitvoering aan de directie overlaten. Wat kunnen zij toevoegen en hoe kunnen zij helpen om het proces in goede banen te leiden? En hoe moeilijk is het om afstand te houden, zeker voor een commissaris die eerder zelf op de directeursstoel zat en de bijbehorende ervaring heeft?
Paul van Es glimlacht: “Ja, ik erger me weleens. Maar ik realiseer me donders goed dat het management de ruimte moet krijgen. Verder besef ik heel goed dat onze inbreng als commissarissen juist effectief is omdat wij op enige afstand staan.”
Wim van Aalst: “Het geheim is een goede informatiestroom, op grond waarvan je een-op-een kunt meepraten. Bij een onderneming als Dieseko helpt het enorm dat een investment director een maandelijkse financiële rapportage doorspit en een vinger aan de pols houdt wat betreft het resultaat. Als daar zaken uit de pas lopen, krijgen wij onmiddellijk een signaal. Verder is het vooral een kwestie van geregeld informeel contact houden tussen de vergaderingen door. Als je vragen hebt, vraag je aanvullende informatie op.”
Rutger Ruigrok: “Een goede relatie met de directie is essentieel voor een open dialoog. Die heb je nodig als je snel moet kunnen schakelen op het moment dat zich kansen voordoen. Het helpt enorm als de raad van commissarissen feeling met de business heeft en als de aandeelhouders aan tafel zitten. Je kunt dan op een efficiënte manier een afweging maken van kansen en risico’s, de benodigde investeringen beoordelen en zo nodig het kapitaal versterken.”
Strategiesessies
Paul van Es: “Het loont om tijd te steken in een goede werkrelatie tussen management en commissarissen. Bij Dieseko hebben wij naast de reguliere vergaderingen jaarlijks sessies over de strategie. Dan bespreken we zonder een dwingende agenda fundamentele zaken, zoals hoe snel en waar we willen komen, welke risico’s we daarbij willen lopen en welke kansen we zien. Als je daar de tijd voor neemt, heb je een gezamenlijk kader van waaruit je beslissingen kunt nemen.”
Een ambitieus management wil nog weleens teveel hooi op de vork nemen, of ‘verliefd’ raken op een deal. Hoe waken commissarissen daarvoor?
Wim van Aalst: “Voor alles moet je zorgen dat het management de strategische doelstellingen aankan. Als je besluit tot een ambitieuze internationalisering, dan zul je het management moeten versterken zodat het die strategie kan gaan uitvoeren. Gaandeweg is het dan een kwestie van kansen en risico’s afpellen, wegen en zorgvuldig doseren.”
Rutger Ruigrok: “Juist bij een groeistrategie is het belangrijk dat de onderneming conservatief gefinancierd is. Stevige kapitaalbuffers geven de ruimte om tegenwind te doorstaan en om een stapje terug te kunnen doen. En om weer te versnellen als er zich nieuwe kansen aandienen.”
Wie is wie
Paul van Es stond twintig jaar geleden aan de wieg van het huidige Dieseko. Hij is directeur/aandeelhouder van een groep van zes ondernemingen die diensten en producten leveren aan de wereldwijde constructie- en offshore-industrie. In elk van deze niches is Van Es vertrouwd met de perikelen van grensoverschrijdende ambities.
Wim van Aalst is oprichter en directeur van NileDutch, een Rotterdamse rederij gespecialiseerd in lijndiensten vanuit een aantal West-Afrikaanse havens naar Europa, Zuid-Afrika, Zuid-Amerika en Azië. Hij leerde de kansen en risico’s van buitenlandse avonturen kennen bij de opbouw van de rederij en heeft een groot persoonlijk netwerk in Afrika.
Rutger Ruigrok is als investment director betrokken bij de internationalisering van participaties die hij voor grootaandeelhouder NPM Capital beheert, waaronder Dieseko en NileDutch. Hij is vertrouwd met de financieringsaspecten en de risicobeheersing rond dit proces in zeer verschillende sectoren.
