Frederic Laloux geldt als de nieuwe superster in de organisatiekunde. Zijn naam wordt inmiddels in één adem genoemd met goeroes als Gary Hamel (The Future of Management) en Barry Schwartz (Why We Work). Laloux, een voormalig McKinsey-consultant schreef een opmerkelijk managementboek: Reinventing Organizations. Inmiddels door velen beschouwd als hét managementboek van dit decennium. Wat zijn de ideeën van Laloux en waarom zijn ze zo inspirerend?
1. Wat is een organisatie eigenlijk volgens Laloux?
Laloux begint zijn boek met de vaststelling dat de mensheid zich steeds heeft ontwikkeld in fasen: van jagen/verzamelen naar tuinbouw, landbouw en uiteindelijk industrialisatie. In elke fase is sprake van een ander type samenleving en economie met andere machtsstructuren. Maar ook organisaties – de plaatsen waar mensen samenwerken – veranderen volgens Laloux bij elke overgang. Omdat mensen anders gaan samenwerken, krijgen nieuwe organisatiemodellen vorm. Anders gezegd: organisaties zijn volgens Laloux niets anders dan de uitdrukking van het wereldbeeld in een bepaalde tijd.
2. Waarom gebruikt Laloux kleuren om organisatietypen aan te duiden?
Hoewel elk nieuw organisatiemodel in principe gezien moet worden als een verbeterde versie van het voorafgaande, blijken ook ‘oude’ organisatiemodellen zich te kunnen handhaven in een fase waarin ze eigenlijk niet langer ‘thuishoren’. Laloux introduceert hier kleuren om die modellen aan te duiden.
Zo is de meest basale organisatievorm in onze tijd ‘rood’. Kenmerken: de baas oefent constant macht uit om de ‘troepen’ in het gareel te houden, angst is het bindmiddel en er is een kortetermijnfocus. Deze organisatievorm is weliswaar niet langer terug te vinden in het moderne bedrijfsleven, maar wel in maffiaorganisaties, straatbendes en tribale of religieuze milities.
Ook ‘amberkleurige’ organisaties (kenmerken: geordende gezagsstructuur, taakverdeling op basis van zeer formele rollen binnen een hiërarchische piramide, gezag en controle zijn top-down en stabiliteit is uiterst belangrijk) komen in het bedrijfsleven nauwelijks meer voor, maar ze zijn nog springlevend in het leger, het onderwijs en tal van overheidsinstellingen.
3. Welk organisatietype is op dit moment dominant?
Het dominante model in de huidige industriële fase is de prestatiegerichte ‘oranje’ organisatie. Met als belangrijkste kenmerken: focus op winst, competitie en groei, innovatie is belangrijk en management gebeurt door het vastleggen van doelstellingen.
Dit type organisatie wordt wel eens vergeleken met een machine, en dit is volgens Laloux het model voor multinationals, de bankensector en kleine lokale ondernemers. Maar omdat de industriële fase op haar laatste benen loopt, zien we ook meer en meer ‘groene’ organisaties ontstaan. Deze organisaties voelen zich steeds vaker ongemakkelijk bij de machinemetafoor en proberen de verantwoordelijkheid voor beslissingen te verplaatsen naar de werkers ‘op de vloer’.
In dit type organisatie zijn de waarden en de cultuur leidend, niet de regels en de reglementen. Een inspirerend doel, ondersteund door sterk ontwikkelde HR-praktijken, zorgt voor gemotiveerde medewerkers: de organisatie als ‘familie’. En naast het aandeelhoudersbelang kijken groene organisaties ook naar hun maatschappelijke rol.
4. Waarom loopt de industriële fase op haar laatste benen volgens Laloux?
Laloux stelt vast dat de huidige manier waarop we in organisaties werken zijn beste tijd heeft gehad. Veel mensen zijn teleurgesteld door hoe ze moeten werken in de huidige oranje organisaties. Zeker voor mensen aan de onderkant van de organisatie is werken vooral ploeteren en zwoegen en niet gedreven werken aan het bereiken van doelen. Veel organisaties draaien ronde na ronde van veranderprogramma’s en fusies, nieuwe missies en nieuwe IT-systemen. Maar hoe organisaties worden bestuurd verandert nauwelijks. Het moet dus anders, want vroeg of laat lopen we vast.
5. Welke kant moet het op volgens Laloux?
Volgens de auteur staan we aan de vooravond van een nieuw stadium in het menselijk bewustzijn, overeenkomend met Maslows niveau van ‘zelfontplooiing’ (Maslow, een Amerikaans klinisch psycholoog – red.). Mensen zullen niet langer worden gedreven door de behoefte om zichzelf te bewijzen, hetzij voor zichzelf, hetzij tegenover anderen. In plaats daarvan willen ze dat hun bestaan en hun werk waardevol is en een bijdrage levert aan het welzijn van anderen. Het zal niet verbazen dat hier ook een nieuw type organisatie bij hoort, die Laloux de kleur cyaan meegeeft.
6. Wat is een cyaankleurige organisatie?
Kort samengevat is een cyaankleurige organisatie een organisatie die niet langer de positie ten opzichte van concurrenten als vertrekpunt neemt, maar het ‘evolutieve doel’ (‘waartoe zijn wij op aarde?’). Concurrentie bestaat niet langer: als andere organisaties een bepaalde aanpak kopiëren, brengt dat het evolutieve doel immers alleen maar sneller dichterbij. Laloux illustreert dit onder meer aan de hand van de Nederlandse thuiszorginstelling Buurtzorg.
Het doel van Buurtzorg is om zieken en ouderen te helpen om een zelfstandiger en zinrijker leven te leiden. Dat doel staat voorop, en dus geeft oprichter Jos de Blok op uitnodiging van andere zorgverstrekkers openheid van zaken over de werkmethoden van Buurtzorg. Daarnaast zijn die Buurtzorg-praktijken uitvoerig gedocumenteerd en openbaar gemaakt, om concurrenten uit te nodigen de aanpak te kopiëren.
Laloux onderscheidt naast het bovenstaande ‘evolutief doel’ nog twee belangrijke kenmerken van cyaankleurige organisaties. Op de eerste plaats zijn het zelforganiserende organismen zonder centraal gezag of toezichtlijnen. Ze zijn gebaseerd op zelfsturing, waarbij wordt uitgegaan van gelijkwaardige relaties zonder behoefte aan hiërarchie. In dit type organisatie ontbreken dan ook het middenkader en de meeste staffuncties, is er sprake van grote verantwoordelijkheid op de werkvloer, wordt er gewerkt in een sfeer van vertrouwen in plaats van wantrouwen en gedacht in rollen in plaats van in functiebeschrijvingen. Op de tweede plaats zijn cyaankleurige organisaties holistisch. Ze streven ernaar om medewerkers niet alleen van hun rationele, professionele kant te zien, maar ook de emotionele, intuïtieve en spirituele kanten een plaats te geven.
7. Hoe wordt er samengewerkt in een cyaankleurige organisatie?
De huidige verhouding tussen baas en ondergeschikte leidt volgens Laloux vaak tot een ongezonde ouderkindachtige relatie. In zelfsturende organisaties dwingt het systeem tot relaties van volwassene tot volwassene waarbij een aantal grondregels een gezonde en productieve samenwerking ondersteunen.
Er is veel aandacht voor zaken als (zelf) reflectie, onderlinge coaching en supervisie en alternatieve overleg en vergadertechnieken. Trainingen en opleidingen richten zich niet alleen op professionele, maar ook op persoonlijke ontwikkeling en beoordelingsgesprekken worden vanuit een breder perspectief gevoerd dan op basis van halfjaarlijkse prestatiecriteria.
8. Bestaan er eigenlijk al cyaankleurige organisaties?
Jazeker. Een belangrijk deel van Reinventing Organizations wordt ingenomen door beschrijvingen van bestaande organisaties die voldoen aan bovenstaande kenmerken. En ze zijn ook nog eens bovengemiddeld succesvol, stelt Laloux. De paradox is dat cyaankleurige organisaties geen obsessie met winst hebben, maar vaak toch fantastische groeicijfers noteren en betere prestaties realiseren dan ‘gewone’ organisaties. Zo groeit het voornoemde Buurtzorg niet alleen uitzonderlijk hard in aantal werknemers, maar zijn ook de financiële resultaten beter ten opzichte van andere thuiszorginstellingen.
9. Kunnen bestaande organisaties zichzelf omvormen tot cyaankleurige?
Dat kan, maar Laloux biedt er geen blauwdruk voor. Of en hoe snel organisaties zichzelf kunnen omvormen tot cyaankleurig is – het verbaast niet – een kwestie van leiderschap. De oprichter/ eigenaar of hoogste baas moet een ‘cyaankleurig wereldbeeld’ hebben – andere randvoorwaarden zijn er niet, aldus Laloux. Het model is niet exclusief voor een sector: zowel in zorg, profit, notforprofit als in de maakindustrie zijn er cyaankleurige organisaties. Ook de grootte van de organisatie, de vestigingsplek en de culturele achtergrond lijken er niet toe te doen.
In het laatste deel van het boek gaat Laloux uitvoerig in op de vraag hoe een organisatie kan beginnen cyaankleurig te worden, welke valkuilen er zijn en welke praktijken en processen echt cruciaal zijn. Een organisatie omvormen tot een cyaankleurige organisatie is niet eenvoudig. Maar, stelt Laloux, als het lukt kunnen management en medewerkers terugkijken op een wedergeboorte van hun organisatie. Een organisatie die klaar is voor de volgende ontwikkelingsfase van onze economie en alle kansen.
10. Is er ook kritiek op Laloux’ denkbeelden?
Laloux heeft zijn cases wel erg gelukkig gekozen. Daarbij kan een onderzoek naar twaalf bedrijven onmogelijk de wetenschappelijke onderbouwing leveren dat cyaankleurige organisaties de potentie hebben om niet alleen zichzelf maar ook de wereld te veranderen, inclusief een sprong voorwaarts in menselijke samenwerking. Tegelijkertijd zijn er ook genoeg voorbeelden in Nederland te vinden van bedrijven die zijn theorie succesvol weten toe te passen, zoals NPM-participatie FocusCura.
