Het aantal (grote) familiebedrijven dat een RvC aanstelt, groeit de laatste jaren gestaag. Een positieve ontwikkeling volgens prof. dr. Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven & Bedrijfsoverdracht aan de Nyenrode Business Universiteit. Wel stelt de afwijkende dynamiek van het familiebedrijf bijzondere eisen aan commissarissen of leden van de RvC. “Een nuchtere kijk vanuit de RvC kan heel waardevol zijn.”
Anders dan wel wordt gedacht, verschillen familiebedrijven niet wezenlijk van niet-familiebedrijven. Ze moeten gewoon concurreren, geld aantrekken van banken of investeerders, en innoveren om bestaansrecht te houden. Toch wijst onderzoek uit dat familiebedrijven in een aantal opzichten wel degelijk afwijken van niet-familiebedrijven: ze presteren financieel doorgaans beter én ze hebben vaak een afwijkende governance-structuur. “Uit een recent onderzoek door Thomson Reuters en Credit Suisse blijkt dat beleggingen in Europese familiebedrijven vanaf 2006 per jaar gemiddeld bijna 5% meer opbrachten dan een investering in een niet-familiebedrijf”, zegt Roberto Flören. “Met name familiebedrijven tot 300 miljoen euro omzet doen het gemiddeld genomen erg goed.”
Wat die afwijkende governance-structuur betreft wijst Flören op eerder onderzoek uit 2013. Dat liet destijds zien dat veel familiebedrijven bewust geen RvC aanstellen omdat ze – plat gezegd – geen behoefte hadden aan externe ‘pottenkijkers’. Flören: “Als je bijvoorbeeld kijkt naar bedrijven met minimaal 200 man personeel, dan hebben niet-familiebedrijven in 60% van de gevallen een RvC, en familiebedrijven maar in 20% van de gevallen. Overigens bleek uit hetzelfde onderzoek dat familiebedrijven met een volwassen corporate governance-structuur daar voor het overgrote deel heel tevreden mee waren.”
Professioneler opereren
Volgens Flören zijn er diverse signalen die erop wijzen dat (grotere) familiebedrijven de afgelopen jaren vaker een RvC hebben aangesteld (voor zover ze dat als structuurvennootschap niet al wettelijk verplicht waren). Ook ziet hij bestaande en nieuwe raden steeds professioneler opereren. Daarbij baseert hij zich onder meer op signalen uit de Nyenrode Commissarissen Cyclus (waarvoor hij vier keer per jaar colleges verzorgt) en de Nyenrode Commissarissen Community. Flören: “Dit jaar heb ik tijdens een bijeenkomst van de Community een zevental thema’s aan de orde gesteld die je als commissaris van een familiebedrijf scherp op het netvlies moet hebben. Zaken die specifiek bij familiebedrijven spelen, en waar je als gewone commissaris wellicht wat minder alert op bent.”
Het eerste thema waar een commissaris op moet letten, is de vraag of de onderneming niet te zeer afhankelijk is van de (innovatiekracht van de) oprichter. “Zeker bij eerste-generatie-familiebedrijven geldt vaak dat de oprichter het bedrijf groot heeft gemaakt en daardoor een enorm overwicht heeft op de rest van het management”, zegt Flören. “Voor het bedrijf is het echter belangrijk dat het management onafhankelijk van de oprichter kan opereren en niet te zeer afhankelijk is van zijn of haar inbreng. Dat geldt zeker ten aanzien van het onderwerp innovatie. Als die steeds uit de koker van de oprichter komt, ben je als onderneming erg kwetsbaar als die oprichter om wat voor reden dan ook wegvalt. Een goede commissaris maakt dit bespreekbaar.”
Verwatering van het familiekapitaal
Hoewel familiebedrijven op de arbeidsmarkt lange tijd gezien werden als ‘stoffig’, ‘ouderwets’ en vooral geschikt voor mensen die zekerheid boven ambitie stellen, is dat beeld inmiddels bijgesteld, zegt Flören. “Jonge mensen onderkennen meer dan voorheen de kracht van het familiebedrijf. Maar uit onderzoek is gebleken dat lang niet alle familiebedrijven hun positieve imago ook gebruiken in hun arbeidsmarktcommunicatie. Wat mij betreft iets waar de RvC best iets van mag vinden, want als de associatie tussen de familie en het bedrijf geloofwaardig en herkenbaar is, kan dat ook in termen van marketing voordelig uitpakken.”
Technisch lastiger, maar ook veel ingrijpender is het thema eigendomsoverdracht naar de volgende generaties. Flören: “Er zijn verschillende opties om dat te regelen, bijvoorbeeld evenredige verdeling over de gehele familie, juist of alleen onder in het familiebedrijf werkzame familieleden. Het zou niet de eerste keer zijn dat er om emotionele redenen een keuze wordt gemaakt die leidt tot een ongewenste verwatering van het familiekapitaal. Een nuchtere kijk vanuit de RvC kan dan heel waardevol zijn, waarbij ik altijd zeg: kijk niet alleen naar de volgende generatie, maar ook naar de generatie daarna.”
Een RvC kan zeker meerwaarde hebben bij een thema waarmee vrijwel elk familiebedrijf worstelt: hoe ga je om met familieaandeelhouders die niet in het bedrijf werkzaam zijn? “En vooral: hoe hou je ze bij het bedrijf betrokken”, zegt Flören. “Als je daar goed beleid op ontwikkelt, kun je veel problemen voorkomen. Het is aan commissarissen om dit te stimuleren en te monitoren. Al helemaal als er niet direct voldoende geld is om familieaandeelhouders uit te kopen, of het dividend onder druk staat door grote noodzakelijke investeringen.”
Familiekapitaal vast in het bedrijf
Ook het thema bedrijfsopvolging is binnen familiebedrijven vaak een hot issue dat gebaat is bij een wat meer afstandelijke beschouwing door een RvC of RvA. Flören is in dit kader een groot voorstander van het opstellen van een familiestatuut. “Als ik bij een familiebedrijf commissaris zou worden en er zou geen gedegen familiestatuut liggen, dan zou dat mijn eerste initiatief zijn”, zegt Flören. “Je kunt eigenlijk geen serieuze governance-taak op je nemen als je niet weet wat de familie wil.”
Het zesde thema betreft de innovatiekracht van familiebedrijven. Flören: “Heel simpel: innovatie is essentieel en voor innovatie is kapitaal nodig. Maar bij nogal wat familiebedrijven zit al het familiekapitaal vast in het bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat familiebedrijven waarbij minder dan 75% van het familievermogen vastzit in het bedrijf, méér ruimte hebben om te innoveren en dus ook innovatiever zijn. Anders kan het een financiële complicatie zijn waarvan commissarissen zich bewust moeten zijn. Niet alle eieren in één mandje.”
Het laatste thema waar commissarissen in familiebedrijven zich van bewust moeten zijn, is dat het bij uitstek hun rol is om ‘de luiken open te zetten’, zoals Flören het formuleert. “Juist als externe in de RvC of RvA kun je het innovatieve blikveld van een familiebedrijf vergroten. Dat moet in het belang van de onderneming een constant aandachtspunt zijn.”
Lees ook ‘De commissaris gaat digitaal’
