In het Angelsaksische bedrijfsleven is het inmiddels gemeengoed: een mentor voor de CEO en andere Executive Board members met stevige portefeuilles. Inmiddels onderkennen ook steeds meer multinationals op het Europese continent en in Azië de waarde van wat doorgaans wordt aangeduid als Board & Executive Committee Mentoring. Marga Hoek, partner van Europees marktleider CMi, licht de achtergrond van deze ontwikkeling toe.
Je schreef onlangs dat de inhoud en de dynamiek van het hedendaagse leiderschap eigenlijk onvergelijkbaar is met die van het leiderschap van, zeg, twintig jaar geleden. Hoe bedoel je dat?
“Uit diverse onderzoeken blijkt dat de omloopsnelheid van CEO’s de laatste jaren fors is toegenomen. Werden talentvolle managers voorheen rond hun vijfenveertigste CEO en vervulden ze die rol tot hun pensionering, vandaag de dag zijn CEO’s gemiddeld nog geen vijf jaar in functie bij dezelfde onderneming. Dat betekent dus dat de huidige CEO nauwelijks tijd heeft om in zijn rol te groeien of die fasegewijs vorm te geven. CEO’s die langdurig gezichtsbepalend zijn voor een grote onderneming zijn witte raven geworden: de meesten zijn min of meer ‘toevallige passanten’ geworden. Gevolg is dat je als CEO veel sneller moet handelen en je stempel moet drukken op de strategie en wel op de juiste wijze. En dat is in het huidige tempo van de ontwikkelingen bepaald geen sinecure. Je moet als CEO heel snel groeien om dat aan te kunnen. Want daar vergissen we ons altijd in: als CEO krijg je ongeacht je ervaring met tal van nieuwe uitdagingen te maken.”
Een mentor kan daarbij helpen?
“Absoluut, want het grote voordeel van een mentor is dat je als CEO het wiel niet hoeft uit te vinden. Je kunt profiteren van de ervaring, kennis en het netwerk van iemand die tien tot vijftien jaar verder in zijn of haar ontwikkeling is en die wijsheid kun je benutten in je besluitvorming en handelswijze. Veel problematiek in de boardroom is in feite menselijk en van alle tijden, ook al lijkt het problematiek van de huidige tijd. Het probleem van de moderne CEO is alleen dat hij heel weinig tijd krijgt om een antwoord te formuleren in een situatie waarin inschattingsfouten grote consequenties hebben.”
Een CEO kan toch terugvallen op zijn Executive Team en sparren met de Raad van Commissarissen? Hij staat toch niet overal alleen voor?
“In de praktijk is dit een van de klassieke vraagstukken waarbij minder ervaren CEO’s juist vaak hulp van een ervaren mentor heel goed kunnen gebruiken. Vragen als: hoe manage ik mijn eigen Board? Hoe bouw ik een goede relatie met mijn Chairman? Hoe ga ik om met conflicten en belangenverschillen in mijn Executive Team? En ook: hoe geef ik mijn opvolging goed vorm? Want een nieuwe CEO dient eigenlijk bij aanvang al over opvolging na te denken.”
Het lijkt erop dat CEO zijn de meest uitdagende en ook wel de moeilijkste baan in de private sector is geworden.
“Ja en tegen die achtergrond is het eigenlijk niet langer verantwoord te veronderstellen dat iemand het zonder enige vorm van hulpstructuur kan stellen. Dat zou ook eigenlijk niet moeten hoeven, want de waarde die mentoring heeft staat niet in verhouding tot de investering. Een goede mentor kan niet alleen de persoonlijke groeicurve van een CEO veel steiler maken, maar ook de risico’s mitigeren voor de persoon en zeker ook voor de onderneming. En gegeven het feit dat er zo veel risico’s zijn - die overigens vaak door zowel de Board als de CEO zelf worden onderschat - is een mentor eigenlijk onmisbaar.”
“Het probleem is dat er geen ‘handboek’ is voor managers op dit soort posities. Iedere CEO worstelt met voor hem of haar specifieke problematiek: dan weer is het post merger integratie, dan weer zijn het activistische aandeelhouders, dan weer is het dreigende reputatieschade, dan weer een beursgang, een integratieproces, een afsplitsing of juist een combinatie van deze aspecten. Het hangt deels af van het geldende governance systeem - one tier of two tier - hoe sterk bepaalde zaken spelen, maar verder kan ik inmiddels wel zeggen: de behoefte aan mentoring groeit sterk. Logisch, want de effectiviteit van de CEO en zijn directe teamgenoten zijn van grote invloed op de prestaties van de onderneming.”
Je noemde het managen van de interne ‘politieke’ processen een klassiek mentoringvraagstuk. Zijn er nog andere?
“Andere vraagstukken die vaak voorkomen zijn: hoe geef ik leiding aan een – vaak disruptieve - transformatie in mijn onderneming? Hoe leid ik de integratie na een fusie? Hoe bouw ik effectief aan mijn externe profiel als CEO? Hoe manage ik alle verschillende stakeholders? En in een nieuwe fase, bijvoorbeeld na een reorganisatie: hoe pas ik mijn leiderschapsstijl effectief aan en ‘rebrand’ ik mijzelf? Of simpelweg: hoe groei ik als leider optimaal? Vraagstukken te over.”
CEO’s en Executive Board members hebben doorgaans meerdere stevige opleidingen achter de rug. Vrijwel iedereen heeft Harvard, Stanford of Insead gedaan. Kan een mentor daaraan echt nog iets toevoegen?
“Ja, want het gaat om mentoren met een unieke ervaring, die over de hele wereld hebben gewerkt in diverse chairman-rollen en die letterlijk alle klappen van de zweep kennen. Daar heeft de ‘mentee’ echt iets aan. Vergis je niet: zeker als CEO kun je met eigenlijk niemand –intern noch extern – echt vrijuit spreken, je twijfels en je kwetsbaarheid tonen. Dat kan met een mentor wel en bovendien krijg je dan ook zeer waardevolle antwoorden. Dat geeft niet alleen mentale ruimte en rust, het leidt ook tot effectiever leiderschap, snellere groei en ontwikkeling en vooral: tot veel betere beslissingen. En dat is letterlijk onbetaalbaar.”
