Begin 2015 nam Kiwa de Finse branchegenoot Inspecta over. Het was de eerste grote acquisitie na een jaar van consolidatie en integratie. Paul Hesselink, CEO van Kiwa, en Johan Terpstra, investment director bij NPM Capital, kijken terug op een hectische periode.
Het was even stil rond Kiwa …
Hesselink: “Klopt. Eind 2013 hadden we in vier jaar tijd 25 acquisities gedaan. Dan moet je even pas op de plaats maken en zaken verder gaan integreren en consolideren. We hebben een jaar de tijd genomen om in 2014 een nieuwe structuur neer te zetten en hebben bepaalde bedrijfsonderdelen geïntegreerd. Ook hebben we wat activiteiten afgestoten waarvan we vonden dat andere spelers daar meer mee konden of gesloten als de markt er niet meer voor was. En last but not least hebben we een nieuw informatiesysteem gebouwd waarvan de implementatie eind 2015 gaat lopen. We hebben dus bepaald niet stil gezeten. Het was meer: pas op de plaats, herinrichten en dan weer naar voren.”
Terpstra: “Het gaf ons ook de mogelijkheid om de strategie eens tegen het licht te houden. Kiwa en zusterbedrijf Shield Group zijn de afgelopen jaren enorm gegroeid door wat ik maar even aanduid als ‘parels rijgen’. Dat is effectief, maar het kost wel vreselijk veel energie. Dus we hebben gezegd: laten we kijken of we in 2015 voor een game changer kunnen gaan, een grote jongen van ongeveer de omvang van Kiwa zelf. Maar dan moet je wél eerst het platform geschikt maken om een volgende sprong te maken.”
Hesselink: “We wilden een platte organisatie blijven. Maar omdat we zo snel groeiden, kregen we steeds meer rapportagelijnen naar een hele kleine directie. Dan moet je op zeker moment wat doen. We hebben nu drie ‘service lines’ – gevaarlijke stoffen zoals asbest, certificering en kennisoverdracht; of in ons jargon Compliance, Assurance en Information – met elk een eigen operationele vice-president die samen met de statutaire directie de executive council vormen. Die structuur hebben we samen met NPM Capital, in ik mag wel zeggen grote harmonie, ontwikkeld. Ontspannen strategisch denken met de voeten op tafel, zou je kunnen zeggen.”
De overname van Inspecta was een stevige kluif. Kiwa is nu ineens een bedrijf met 4000 specialisten dat in 27 landen actief is. Hoe leid je zo’n proces in goede banen?
Hesselink: “We kenden Inspecta al langer maar de kans om ze over te nemen deed zich in het najaar van 2014 voor en in februari 2015 kwam het proces in een stroomversnelling. We kregen van de verkoper 3i vijf weken tijd om alles rond te maken, inclusief het regelen van de financiering. En dat betekende vaak laat doorwerken en waanzinnige teleconferenties met 25 man om drie uur ‘s nachts om de juridische details scherp te krijgen. Er zat een enorme tijdsdruk op … De maanden maart en april hebben we beiden niet veel geslapen, dat was in termen van levensvreugde een verloren periode …”
Terpstra: “Ik kwam soms thuis als de buurman naar zijn werk vertrok. Mijn vriendin vroeg op zeker moment: heb je nu een relatie met mij of met Paul?”
Hesselink: “We hebben ook samen een tour door Scandinavië gemaakt om de bedrijven te zien en het tweede- en derdelaags management van Inspecta ter plekke te ontmoeten. Dat is iets dat ik overigens standaard doe bij iedere overname: we willen met eigen ogen zien hoe het bedrijf erbij staat, hoe de sfeer is, hoe het middelmanagement erin staat dat straks het werk met en voor jou moet gaan doen. Ik wil weten what makes them tick, en ik wil ook dat zij weten what makes us tick … Daar kom je alleen maar achter als je samen het lab bezoekt en na afloop een borrel drinkt in de bar. Dan lukt het doorgaans vrij snel om door de façade heen te kijken en te zien wat die mensen drijft en hoe ze erin zitten. Is het take the money and run zodra de prijs betaald is, of gaan we echt samen aan iets bouwen? Daar krijg je wel gevoel voor door even in de stallen rond te lopen.”
