Overslaan en naar de inhoud gaan

Weerbaar door verscheidenheid

Categorie:
Leiderschap & Governance

Datum:
30 juli 2020

Culturele diversiteit is een hot topic binnen het Nederlandse bedrijfsleven. De samenleving wordt immers steeds diverser en organisaties zijn voor de afzet van hun producten en diensten afhankelijk van die samenleving. Maar het (meer) divers maken van een organisatie is niet iets dat van de ene dag op de andere lukt: het vraagt om een lange adem en aanhoudend commitment van het leiderschap. Melvin Tjoe Nij van Young Global People, Ugur Özcan, tot voor kort Executive Vice President Sales Business Clients Netherlands bij de Rabobank en Daniëlle van der Burg, CEO van Zorgwerk, reageren op vier stellingen.

Stelling 1: meer diversiteit op de werkvloer is een noodzaak

Tjoe Nij: “In mijn optiek is een bedrijf dat geen afspiegeling is van de maatschappij niet meer van deze tijd. Niet alleen bestaat de helft van de Nederlandse bevolking uit vrouwen, we hebben ook grote gemeenschappen met een andere culturele achtergrond, meer migranten en een groeiend leger expats met een internationale focus. Als je als bedrijf voeling wilt houden met wat er in die maatschappij speelt, dan doe je er goed aan de samenstelling van je workforce daarop aan te passen. Diversiteit in leeftijd, gender, culturele achtergrond en interesses maakt dat je beter en sneller trends kunt oppikken en je bestaande dienstverlening aanpassen. Je zou ook kunnen zeggen: meer diversiteit op de werkvloer leidt tot meer creativiteit, meer innovatie, en dat maakt organisaties weerbaarder en meer ‘resilient’.”

Van der Burg: “Diversiteit op de werkvloer draagt veel bij aan de innovatiekracht en daarmee de toekomstbestendigheid van organisaties. De markt wordt ook steeds complexer en dat vraagt om medewerkers met verschillende achtergronden. Niet alleen in termen van cultuur, leeftijd of gender, maar ook qua opleidingsachtergrond, skills en werkervaring. Op individueel niveau bevordert diversiteit de persoonlijke groei en zodoende de empowerment van medewerkers. Medewerkers met verschillende achtergronden kunnen veel van elkaar leren. Dit zorgt er ook voor dat zij anderen beter willen en kunnen begrijpen. Omdat wij actief zijn in de zorg en met diverse kwetsbare doelgroepen te maken hebben, vind ik empowerment enorm belangrijk. Medewerkers empoweren is dan ook de missie van Zorgwerk. Door de regie en daarmee het werkgeluk en de bevlogenheid van onze medewerkers te vergroten, verbetert ook de kwaliteit van leven van de kwetsbare mensen in de zorg. Wij stimuleren daarom zoveel mogelijk ‘ontmoetingen’ tussen medewerkers via verschillende soorten bijeenkomsten waarin men van elkaar kan leren en waarbij de onderlinge verbondenheid versterkt wordt.”

Stelling 2: niet-homogene teams presteren beter
Özcan: “Voor een team is het goed als je mensen hebt die verschillend werken, problemen vanuit verschillende perspectieven zien en die elkaar uitdagen door hun ideeën te delen. Dus in dat opzicht presteren niet-homogene teams theoretisch beter. Alleen: de realiteit is weerbarstig, omdat in groepen met meer diversiteit sneller conflicten kunnen ontstaan, er meer misverstanden zijn en dus meer stress. Het probleem in diverse teams is dat mensen die op elkaar lijken, vaak subgroepjes gaan vormen. En als gelijkgestemden te veel samenklitten kan dat leiden tot polarisatie. Kortom, een divers team is één ding, maar zo’n team dan ook nog effectief laten werken is iets anders. Daar raak je aan het thema van de inclusieve bedrijfscultuur: een cultuur waarin iedereen, ongeacht gender, ras, handicap, seksuele voorkeur of culturele achtergrond zich veilig voelt en vrij om zijn of haar mening te laten horen. En om dat voor elkaar te krijgen is heel wat lastiger. Dat bereik je niet met een dagje teambuilding op de hei. In een divers team kost het meer tijd om vertrouwen te kweken. Bij het creëren van een inclusieve context spelen managers een sleutelrol. Zij moeten de teamleden actief aanmoedigen het niet met elkaar eens te zijn, zonder elkaar te veroordelen of te discrimineren.”

Van der Burg: “Niet-homogene teams presteren beter zolang zij op een ondernemende, energieke manier aan het werk zijn, in een harmonieuze omgeving. Een te grote diversiteit kan deze harmonie verstoren. Er moet een eenheid in verscheidenheid zijn. Binnen Zorgwerk hebben we daarom veel aandacht voor de organisatiecultuur. Wij kijken telkens bij het aannemen van nieuwe mensen of diegene van toegevoegde waarde kan zijn binnen het huidige team én past bij de Zorgwerk-cultuur. Binnen deze cultuur streven wij naar de juiste balans tussen ‘power & love’ en tussen ‘hard en resultaatgericht werken & betekenisvol werk’. En ook bij de onboarding van nieuwe medewerkers geven we hun duidelijk mee wat wij verwachten binnen onze organisatiecultuur.”

Stelling 3: het is lastig om bi-cultureel talent aan te trekken en vast te houden
Tjoe Nij: “De afgelopen jaren is er meer aandacht geweest voor culturele diversiteit binnen bedrijven en de overheid, maar bij de meeste werkgevers is er toch maar weinig vooruitgang. Te veel bedrijven hebben van culturele diversiteit nog steeds geen structureel onderdeel van hun bedrijfsstrategie gemaakt, waardoor het niet consequent op de HR-agenda staat en er weinig tot geen budget voor wordt vrijgemaakt. Daarbij komt dat veel bedrijven ook nog geen inclusieve cultuur hebben en dat stralen ze uit. Tot slot heeft het te maken met de manier van werven en bij de uitingen die daarvoor worden ingezet zie je vaak een overwegend witte groep collega’s. Ook zijn de meeste recruiters vrouwen tussen de 26 en 36 jaar. Het is een homogene groep afkomstig uit hetzelfde milieu. Ze zijn goed in het vinden van mensen met dezelfde afkomst, níet in het vinden van multiculturele kandidaten. Ze hebben ook geen netwerk van multiculturele kandidaten en ontberen kennis over die doelgroep. Daarbij: als je een multiculturele kandidaat op een puur ‘westerse’ manier interviewt, dan kun je je eigenlijk geen goed beeld vormen van de kwaliteiten van die kandidaat. Dat zie je bijvoorbeeld terug bij traineeships: die zitten minder vol met multiculturele kandidaten dan zou kunnen. Dus daar is nog wel wat winst te behalen.”

Van der Burg: “Zorgwerk is ontstaan in Rotterdam en van daaruit verder gegroeid. De roots van de onderneming zitten dus midden in een multiculturele samenleving. Het aantrekken van bi-cultureel talent verliep dus al vanaf de start van onze onderneming op een natuurlijke manier. Het personeelsbestand is op dit moment zeer divers qua culturele achtergronden. Doordat Zorgwerk veel aandacht heeft voor goed werkgeverschap en een cultuur creëert waarin medewerkers zichzelf kunnen zijn, weten we medewerkers goed vast te houden. Daarbij zorgen tevreden medewerkers voor veel mond-tot-mond-reclame en trekken we zodoende ook veel nieuw bi-cultureel talent aan.” 

Stelling 4: diversiteit kost geld en levert weinig op
Özcan: “Toen ik bij de Rabobank begon werd de noodzaak om werk te maken van meer vrouwen en mensen met bi-culturele achtergrond nauwelijks gevoeld. Het sentiment was dat het vanzelf wel goed zou komen. Met de komst van Wiebe Draijer is dat sterk veranderd: hij heeft daar vanaf dag één sterk op gestuurd. Wat interessant is, is dat we in dit kader ook een onderzoek hebben gedaan in een aantal steden, waaronder Rotterdam. We hebben een aantal stadsdelen met elkaar vergeleken en gekeken waar ons marktaandeel in de particuliere markt achterbleef. Daaruit kwam naar voren dat we als bank bepaalde groepen niet bereikten omdat we onvoldoende mensen met een andere culturele achtergrond in dienst hadden. Mensen met bijvoorbeeld een Marokkaanse achtergrond nemen eerder advies aan van iemand die hun taal spreekt en hun mentale code snapt. Kortom, we hebben echt kunnen aantonen dat er een directe relatie is tussen diversiteit en betere winstgevendheid. Los daarvan is er natuurlijk ook nog zoiets als een zekere maatschappelijke verantwoordelijkheid: de bank staat midden in de maatschappij en wil dat ook uitstralen. Daarom is die inclusieve bedrijfscultuur ook zo ontzettend belangrijk: je kunt wel proberen diversiteit met voorkeursbeleid quasi ‘af te dwingen’, maar het is veel krachtiger om het zonder beleid te realiseren. Namelijk door zo te acteren dat mensen met verschillende achtergronden geïnteresseerd raken in jouw organisatie en uit zichzelf op je afstappen. Dat is wat je uiteindelijk zou moeten willen.”

Van der Burg: “Happiness is één van onze kernwaarden. Dit betekent dat we telkens weer een fijne ervaring willen creëren voor onze medewerkers. Niet alleen werkgerelateerd, maar ook met bijvoorbeeld aandacht voor feestdagen of andere speciale dagen gedurende het jaar. Hierbij houden we rekening met de diversiteit van ons personeelsbestand. Zo geven wij bijvoorbeeld niet alleen aandacht aan onze medewerkers tijdens Pasen en Kerst, maar ook tijdens het Suikerfeest. Ook tijdens feestjes en bijeenkomsten houden we rekening met de diversiteit, zoals de verschillende dieetwensen. Het zit ‘m in de details en dit kunnen allerlei kleine dingen zijn die uiteindelijk wel allemaal zorgen voor extra kosten. Wat wij merken is dat dit wel zeer gewaardeerd wordt en het enorm bijdraagt aan de verbondenheid aan onze organisatie. En in deze schaarse arbeidsmarkt is goed werkgeverschap zeer cruciaal. Dus investeren in diversiteit zie ik als een grote toegevoegde waarde.”

Melvin Tjoe Nij (1963, Amsterdam) is eigenaar van recruitmentplatform Young Global People, het grootste (online) recruitment platform voor multicultureel talent in Nederland. Daarnaast runt hij The Other Network, een netwerkclub voor hoogopgeleide professionals met een ‘dubbele culturele achtergrond’. Hij is ook bestuurslid bij VNO-NCW Amsterdam en zit in de RvA van de UVA Business School. Tjoe Nij behaalde het vwo in Paramaribo, studeerde commerciële economie aan de Haagse Hogeschool en deed een master financiële planning aan de Universiteit van Amsterdam.

Ugur Özcan (1977, Nürnberg) werkte de afgelopen acht jaar in diverse functies binnen Rabobank, onder meer als directeur van diverse lokale banken. Daarvoor vervulde hij functies bij onder meer Ratiopharm en Siemens. Özcan studeerde International Economics en International Finance aan de Universiteit van Amsterdam. Op dit moment schrijft hij samen met Henk Jan Kamsteeg een boek over inclusiviteit en leiderschap.

Daniëlle van der Burg (1974, Rotterdam) is ruim 20 jaar CEO en mede-eigenaar van B.V. Zorgwerk, het platform voor (flexibel) personeel in de zorg en welzijn in Nederland. Van der Burg studeerde Beleid & Management Gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit. Zorgwerk is sinds december 2019 een participatie van NPM Capital.

Lees ook: ‘Zorgwerk biedt platform voor meer zorgcapaciteit’
Lees ook: ‘NPM Capital neemt Zorgwerk over van ADG dienstengroep’