Overslaan en naar de inhoud gaan

Zelforganisatie en minder zorgmanagers leiden niet tot minder werkdruk in de zorg

Categorie:
Leiderschap & Governance

Datum:
27 augustus 2019

Er is al jaren discussie over de administratieve regeldruk in de langdurige zorg. Zorgprofessionals zijn te veel tijd kwijt met het registreren van activiteiten, en dat gaat ten koste van de kwaliteit in de zorg. Maar hoewel het kabinet actief stuurt op deregulering, is het effect van die inspanningen op de werkvloer nog niet merkbaar. Ook de in de zorg populaire zelforganisatie leidt niet tot minder werkdruk, zo blijkt uit de Benchmark Care van Beerenschot, een jaarlijks onderzoek naar de administratieve belasting onder zorgprofessionals in de langdurige zorg.

Negen op de tien medewerkers die directe zorg verlenen in de zogeheten langdurige zorg (i.e. gehandicaptenzorg, verpleging, verzorging & thuiszorg en geestelijke gezondheidszorg) ervaren administratieve taken als belastend. Uit onderzoek door Beerenschot (Benchmark Care, 2018) komt naar voren dat zij inmiddels gemiddeld 31% van hun tijd besteden aan administratieve taken, waar zij 17% zelf acceptabel vinden. De uitkomsten laten bovendien duidelijk zien dat medewerkers die administratie als belastend ervaren, over het geheel minder tevreden zijn over hun werk en vaker een andere baan overwegen.

Die uitkomst is in zoverre bijzonder dat het huidige kabinet al langere tijd inzet op deregulering in de zorg. Dit jaar kreeg die inzet zelfs nog een nieuwe impuls, met het Actieplan (Ont)regel de Zorg van minister De Jonge. In mei 2019 publiceerde het ministerie van Volksgezondheid een lijst met regels die geschrapt kunnen worden. Minister De Jonge wil dat de administratieve lasten vanaf nu elk jaar omlaaggaan, zodat er meer tijd daadwerkelijk aan zorg besteed kan worden.

Dat lijkt vooral wensdenken, want ondanks alle initiatieven in de afgelopen jaren om de regeldruk terug te dringen, lijkt de administratieve belasting juist te stijgen. Dat concludeert althans Berenschot, dat na onderzoek onder 5.700 zorgprofessionals een stijging vaststelde van 25% in 2016 en 2017, naar 31% in 2018.

Zelforganisatie
De vraag is uiteraard hoe dit kan. Want intussen hebben zich in de langdurige zorg wel degelijk een tweetal ontwikkelingen voorgedaan die op het eerste gezicht tot een afname van de administratieve regeldruk zouden moeten leiden.

De eerste ontwikkeling is de grootschalige invoering van het model van zelforganisatie: inmiddels werkt tussen de 50 en 60 procent van de organisaties in de langdurige zorg met een vorm van zelforganisatie. Teams van zorgprofessionals organiseren zelf de invulling van de zorg, wat moet leiden tot meer regie en autonomie en minder verantwoording ‘naar boven’.

De tweede ontwikkeling is een afname van het aantal zorgmanagers onder het motto: ‘minder managers en meer handen aan het bed’. De afgelopen jaren is het aandeel zorgmanagement in de langdurige zorg steeds verder afgenomen. De Benchmark Care van Berenschot laat een daling zien van circa 3 procent van de totale formatie in 2015, naar circa 2,2 procent in 2018. Dat is overigens maar ten dele een gevolg van meer zelforganisatie, schrijft Beerenschot: zorgmanagers hebben al vele jaren een minder positief imago en waren een dankbaar object voor bezuinigingen.

Veranderende context
Dat beide ontwikkelingen toch niet hebben geleid tot minder administratieve belasting (en soms zelfs meer) is volgens Beerenschot-consultants Simon Heesbeen en Eveline Castelijns terug te voeren naar twee oorzaken.

Om te beginnen hebben zorgprofessionals tegelijk met de invoering van zelforganisatie te maken gekregen met een veranderende context waar ze maar moeizaam op kunnen inspelen. Heesbeen en Castelijns noemen onder andere zwaardere en meer diverse cliënten, oplopende personeelstekorten, en strengere eisen vanuit de IGJ (Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd) en externe financiers. Gevolg: stijgende (ervaren) werkdruk, een hoger verzuim en tegenvallende financiële resultaten (mede door de inhuur van zorgpersoneel). Heesbeen: “Het lijkt voor de hand te liggen dat zorgprofessionals de vrijheid krijgen hun professie uit te voeren en verantwoordelijkheden op zich te nemen. De praktijk blijkt echter ingewikkelder. Medewerkers zijn er vaak nog niet klaar voor. Ze zijn onvoldoende bevoegd en bekwaam om uit de voeten te kunnen met de veranderde werkomgeving. Dat veel organisaties te weinig tijd hebben genomen om zelforganisatie goed in te voeren – zowel in de voorbereidingen en het uitdenken van het organisatieontwerp als bij de implementatie – laat dit nog duidelijker aan het licht komen.”

Maar ook de afschaffing van de zorgmanager blijkt prematuur, want die had volgens Heesbeen en Castelijns wel degelijk meerwaarde. De aanname ‘hoe meer zorgmanagers, hoe meer administratie’ blijkt niet te kloppen. Evenmin blijkt het beeld te kloppen dat managers de vrijheid van medewerkers en innovatie belemmerden. Castelijns: “Wij zetten vraagtekens bij de aanname dat zorgmanagers en zelforganisatie met elkaar op gespannen voet staan. Zorgprofessionals richten zich liever op het uitvoeren dan het organiseren van het werk; het werk waarvoor ze zijn opgeleid en dat hun passie heeft. Ze moeten daarbij worden ondersteund vanuit de organisatie. De zorgmanager kan hierin een cruciale rol vervullen als iemand die hen begeleidt, hun een luisterend oor biedt en meedenkt over hoe zij het werk gezond en met plezier kunnen blijven doen. Een manager die oog heeft voor de noodzakelijke én gewenste persoonlijke en teamontwikkeling en hen hierin coacht.”

Toegevoegde waarde
Kort samengevat: de combinatie van zelforganisatie en minder management heeft wel degelijk ook nadelen. Want de ‘productiviteitswinst’ die geboekt wordt omdat er minder ‘stuurinformatie’ hoeft te worden aangeleverd, wordt tenietgedaan doordat zorgprofessionals zelf meer niet-cliëntgebonden taken moeten uitvoeren. Dan is het de vraag of minder management wel zo veel oplevert onder de streep, aldus Heesbeen en Castelijns. Zij zijn dan ook van mening dat de discussie over zorgmanagement primair moet gaan over de toegevoegde waarde. Castelijns: “Organisatie, managers en teams bepalen gezamenlijk waar deze toegevoegde waarde zit. Bijvoorbeeld in het terugdringen van het verzuim en verloop onder zorgprofessionals. Of in het faciliteren van medewerkers en teams om het werk en de werkverdeling te optimaliseren, iets wat door onderbezetting, de waan van de dag alsook sentimenten en historisch gegroeide patronen erbij inschiet. Of juist in een meer externe rol, bijvoorbeeld gericht op het organiseren van samenwerkingsverbanden met andere partijen.”

Lees ook: ‘Adaptive leaderschip helpt organisaties blijvend wendbaar te worden’