Overslaan en naar de inhoud gaan

Met de voeten in de modder

Categorie:
Innovatie & Verduurzaming

Datum:
9 januari 2020

Ivo Buchholz is orthopedisch chirurg en tevens Chief Medical Officer van NPM-participatie Bergman Clinics. De combinatie van opereren, dagelijks contact met patiënten, beleidsmatig meedenken én ondernemen maken zijn werkweken uiterst afwisselend. De ‘mooiste baan ter wereld’ in 10 steekwoorden.

1. Ondernemen
“Ik ben ooit als fysiotherapeut begonnen en ben daarna pas de orthopedie ingegaan. Mijn eerste ervaring deed ik op in een regulier ziekenhuis, waar ik al snel ook een bestuursfunctie kreeg. In die hoedanigheid heb ik op zeker moment de afdeling orthopedie afgescheiden van het ziekenhuis, omdat ik naar een ander organisatiemodel toe wilde. Ik merkte toen al dat je als zelfstandige kliniek binnen het ziekenhuis sneller kunt acteren, meer betrokken medewerkers kunt aantrekken en dat de sfeer in de groep beter is. Dat wat ik nu doe is een voortzetting daarvan, alleen op veel grotere schaal.”

2. Focusklinieken
“De manier waarop we hier de medische behandelingen uitvoeren wijkt in de basis niet erg af van de manier waarop ziekenhuizen dat doen. Wel is ons organisatiemodel fundamenteel anders. We maken heldere keuzes - enkel planbare zorg op een aantal veelvoorkomende klachtenvelden – en realiseren kwaliteit door focus en een hoog volume aan behandelingen. Onze patiënten komen voor één bepaalde ingreep en daar is alles op ingericht. Dat maakt dingen mogelijk die in het bestaande model van een ziekenhuis niet mogelijk zijn: een veel efficiënter proces, korte wachtlijsten en een vriendelijke en persoonlijke bejegening.”

“Onze patiënten komen voor één bepaalde ingreep en daar is alles op ingericht”

3. Specialisatie
“Alle specialisten leggen zich enkel en alleen toe op een bepaald deelgebied en doen niets daarnaast. Zelf doe ik momenteel alleen maar knie- en heupoperaties. Je kunt het oneerbiedig vergelijken met een ‘fabrieksstraatje’, maar ik ervaar het zeker niet als fabriekswerk. Het voordeel van zo’n straatje is namelijk dat je je kunt blijven specialiseren en zó getraind wordt dat je in jouw vakgebied echt top of the bill wordt. Juist omdat je alle details van die operatie kent, kun je je aanpak steeds meer verfijnen en dat is heel bevredigend. Een gemiddelde orthopeed in een ziekenhuis doet misschien 20 tot 30 heupoperaties per jaar. Bij ons doet een specialist er 200 tot 300.”

4. Innovatie
“Het innovatieve van ons model is in de kern het organisatiemodel zelf. Er is sprake van een zichzelf versterkende loop van leren en verbeteren op kwaliteit en efficiency. Dat geldt voor de medische behandeling, maar ook voor de patiëntbejegening en de kostenstructuur. Het omarmen van medische innovaties is in ons model ook gemakkelijker, want als een leverancier een nieuw soort prothese heeft of een andere techniek, dan gaat ‘ie liever met een club praten die bepaalde operaties een paar duizend keer per jaar uitvoert, dan met een ziekenhuis dat diezelfde operatie maar een paar keer uitvoert. Ofwel: het hebben van een hoog volume stelt je in staat om innovaties sneller te testen en door te voeren. Dus de kans dat wij op termijn dingen ook medisch anders gaan doen dan reguliere ziekenhuizen is zeker aanwezig.”

5. Promovendi
“In het Nederlandse zorgstelsel zijn focusklinieken lange tijd een beetje buitenbeentjes geweest. Daar werkten vooral specialisten die het bestuurlijke gedoe in ziekenhuizen zat waren, en productie wilden draaien. Inmiddels worden we serieus genomen en kiezen specialisten in opleiding en OK-assistenten steeds vaker primair voor een focuskliniek, in plaats van een gewoon of academisch ziekenhuis. Wij werven vooral graag high potentials die willen leren van de beste specialisten. Natuurlijk zijn er altijd idealisten die zullen kiezen voor wetenschappelijk onderzoek in een academisch ziekenhuis, maar ik denk dat focusklinieken de komende jaren ook steeds aantrekkelijker worden voor promovendi die juist geïnteresseerd zijn in het optimaliseren van standaardingrepen op basis van de grote hoeveelheden data die wij hier verzamelen.”

6. Zorgkosten
“Voordat focusklinieken in Nederland voet aan de grond kregen, kostte een nieuwe heup zo’n 10.000 tot 11.000 euro. Inmiddels is dat gezakt naar 8.000 euro, puur omdat er clubs zijn zoals wij die focussen op cost efficiency. Voor de reguliere ziekenhuizen is dit trouwens niet direct heel goed nieuws, want die financierden met dit soort veelvoorkomende ingrepen een deel van hun vaak enorm hoge vastgoedlasten. Nu die dekking minder wordt, komen sommige in de problemen. Veel ziekenhuizen zijn eigenlijk vastgoedorganisaties geworden die maar één ding moeten doen: het ziekenhuis zo vol mogelijk houden om de vastgoedlasten te dekken, waardoor ze geen echte strategische keuze kunnen maken. Daarbij komt dat met name de kosten van de acute zorg en de oncologie maar blijven oplopen, en deels die van de chronische zorg ook. Kortom, veel ziekenhuizen zitten in zwaar weer en dat maakt dat ze met meer interesse kijken naar hoe wij de zaken organiseren.”

7. Praktijk
“Ik ben omgerekend zo’n twee dagen per week bestuurlijk ‘hoog over’ bezig als CMO, iets dat ik niet zou willen missen. Aan de andere kant wil ik gewoon met mijn voeten in de modder staan, zodat ik elke dag weer ervaar hoe het is om met patiënten bezig te zijn en contact te hebben met de backoffice en de OK-assistenten. Op het moment dat ik daar uitstap word ik echt een bestuurder, en dan word ik door de andere specialisten op een zeker moment niet meer geaccepteerd als CMO. Je moet echt voeling houden met het vak – los van het feit dat het ook heel erg leuk is. Dat maakt dit wel de mooiste baan ter wereld voor mij.”

8. Patiënt
“Patiënten zijn aan het veranderen. De vanzelfsprekendheid om naar het lokale ziekenhuis te gaan begint ervan af te gaan: mensen zijn meer en meer bereid om te reizen als daar een betere kwaliteit, een kortere wachttijd en een meer persoonlijke bejegening tegenover staat. Dat zorgt ervoor dat wij met een beperkt aantal klinieken een hele regio kunnen bedienen. Onze plastische chirurgie hebben we bijvoorbeeld vorig jaar gecentraliseerd in Hilversum: alle specialisten in het land komen daar opereren. Voordeel: daar hebben we alle faciliteiten eromheen optimaal georganiseerd.”

9. Ziekenhuis
“Waarom is een ziekenhuis ooit een ziekenhuis geworden? Toch vooral omdat het handig was dat de diverse medische disciplines een aantal voorzieningen konden delen, zoals operatiekamers, bedden en logistieke ondersteuning. Alleen is daar in de loop van de tijd een enorm waterhoofd van management gegroeid, waardoor er heel ingewikkelde, logge organisaties zijn ontstaan. Wij gaan eigenlijk weer terug naar het oermodel: kleine, wendbare organisaties met maximaal 50 bedden en vier OK’s. Dan kun je cliëntgericht en efficiënt werken, zonder een hoop beleidsmatige ballast.”

10. Samenwerking
“We zetten ons absoluut niet af tegen ziekenhuizen: het mooiste zou toch wel een soort alliantie zijn, waardoor we ook dingen samen kunnen organiseren. En soms hebben wij de ziekenhuizen ook gewoon nodig, bijvoorbeeld voor het huren van specialistische apparatuur als een botscanapparaat. Gelukkig merken we de laatste jaren dat er meer wederzijds respect ontstaat en er meer acceptatie is dat je prima naast elkaar kan bestaan. En dat dat ook méér oplevert dan onderlinge vijandigheid.”

Lees meer over ‘Tech for people’ in Capital Magazine