Overslaan en naar de inhoud gaan

Meer informatie leidt niet altijd tot betere besluiten

Categorie:
Leiderschap & Governance

Datum:
24 december 2018

Leiders zien zichzelf graag als mentaal snel schakelend, een beetje als Formule 1-coureurs die in een split second moeten besluiten of ze de buiten- of de binnenbocht nemen. Maar zakelijke beslissingen kunnen zowel te snel als te langzaam worden genomen. Steeds meer leiders kiezen daarom voor een tactiek van ‘fail fast, fail early’: niet te lang nadenken, maar op kleine schaal uitproberen of iets wel of niet werkt.

Leidinggeven staat voor veel mensen gelijk aan daadkracht tonen. Die daadkracht uit zich doorgaans in veel beslissingen nemen, bij voorkeur in een hoog tempo. Niet voor niets schrijft Rolf Dobelli, auteur van verschillende bestsellers over menselijke besluitvorming, dat er in het bedrijfsleven ‘een soort romantiek verbonden is aan hectiek.’

Het zelfbeeld van veel leiders als krachtige beslisser – inclusief het bijbehorende, vaak aan topsport ontleende woordgebruik – ziet Dobelli echter als een geval van vervormde waarneming. Leiders zijn namelijk geen voetballers die bijna intuïtief beslissen of ze voor een lange bal of een korte pass gaan. “Het belangrijkste bij besluitvorming is om een kunstmatig hectisch tempo te vermijden”, zegt Dobelli, “zonder door te slaan naar de andere kant: te laat beslissen.”

Want paradoxaal als het klinkt: de gedragspsychologie leert ons dat tijdens het proces van besluitvorming andere factoren vaak onze neiging tot hectiek overwinnen. Met name afkeer van risico's, volgens Dobelli vooral in grote organisaties bijzonder veel voorkomend, maakt dat beslissingen soms (te) lang worden uitgesteld. Dobelli: “Op iets broeden is veiliger, goedkoper en comfortabeler dan een beslissing nemen, erop ingrijpen en de gevolgen onder ogen te moeten zien.”

De kunst van besluiten nemen is om tijdig te herkennen wat Dobelli aanduidt als ‘the point of maximum pondering’: het moment waarop verdere vertraging geen verder inzicht meer geeft. “Veel leiders zijn geneigd te denken dat ze alsmaar méér informatie moeten verzamelen om een betere basis voor hun besluit te hebben”, zegt Thorsten Pachur, onderzoeker bij het Max Planck Institute for Human Development’s Centre for Adaptive Rationality in Berlijn. “Het probleem is dat je eigenlijk nooit weet of je genoeg informatie hebt. In de wetenschap noemen we dit het ‘exploratie-exploitatiedilemma’: je zult nooit zeker zijn van de uitkomst van een besluit als je langer gewacht had. Elke beslissing blijft in die zin een sprong in het diepe.”

Bijpassende werkwijze

Volgens Pachur blijkt uit onderzoek naar verschillende besluitvormingsstrategieën in het bedrijfsleven dat hoe dynamischer de sector is, hoe succesvoller snelle besluitvormingsstrategieën zijn. “In de data driven digitale sector draagt intuïtie meer bij aan het succes van een onderneming dan in energieconglomeraten, waar de veranderingen op de markt traag verlopen en beslissingen langetermijngevolgen hebben die niet snel kunnen worden omgekeerd”, zegt hij. “De techsector heeft hier ook een bijpassende werkwijze voor ontwikkeld: ‘fail fast, fail early’. Niet te lang nadenken, gewoon doen. Als het werkt, bijsturen en opschalen. Als het niet werkt: volgende idee.”

Jens Noll, onderzoeker bij het Zwitserse Fehr Advice in Zürich, ziet deze aanpak ook de als enige elegante uitweg uit het ‘exploratie-exploitatiedilemma’. “In plaats van meer en meer informatie verzamelen, kun je beter kleinschalige pilots doen. Die leveren precies het soort informatie op waarmee vitale bedrijfsbeslissingen met minder risico kunnen worden genomen”, aldus Noll.

Hij noemt Google als voorbeeld van een bedrijf dat al sinds de oprichting zelfs de meest minimale aanpassing aan de website eerst test bij gebruikers. Maar inmiddels worden ook strategische beslissingen steeds vaker met behulp van pilots genomen. Voordat Amazon besloot om zich op de risicovolle business van de bezorging van versproducten te storten, testte het bedrijf de dienst op kleine schaal op zijn hoofdkantoor in Seattle. Daimler-dochteronderneming moovel introduceerde pas op grote schaal een rittendienst met kleine bussen, nadat het idee eerst bij enkele duizenden geselecteerde klanten in Stuttgart, Karlsruhe en Berlijn was getest. Die testen leverden een schat aan data op, op basis waarvan de definitieve dienst vorm kreeg.

Snelheid van innovatie verhogen

Wetenschappers en consultants zijn het erover eens dat vroege, systematische en intensieve experimenten met prototypes en klanten de snelheid van innovatie verhogen. Daarbij verminderen ze het risico dat er nieuwe producten of diensten worden ontwikkeld waar geen vraag naar is. Maar volgens Dobelli is er ook nog een onderliggend voordeel: kleinschalige experimenten kunnen tegemoetkomen aan de behoefte van leiders aan actie, snelle feedback en beloning. “De romantiek die verbonden is aan hectiek blijft dus behouden, zonder het risico op grote blunders als gevolg van ongeduld. In het beste geval verhogen systematische en slimme pilots zowel de snelheid van beslissingen als de kwaliteit ervan.”

Tot slot: Dobelli, Paruch en Noll benadrukken onafhankelijk van elkaar dat hectische besluitvorming enkel kan worden voorkomen als je als onderneming niet een constante strijd moet voeren om te overleven. Niet alle ondernemingen kunnen zich dus de luxe van ‘fail fast, fail early’ veroorloven. Noll: “Een groot hightechconcern kan meerdere risicovolle parallelle pilots doen, in de hoop dat er één tot succes leidt. En het zal ook overleven als dat niet het geval is. In kleinere bedrijven komt het dus meer aan op leiderschap dat de juiste beslissing op het juiste moment weet te maken.”

Lees ook: ‘Een ware leider houdt zich bezig met maar één vraag: waarom?’