Overslaan en naar de inhoud gaan

Innovatie betekent dealen met onzekerheid

Categorie:
Innovatie & Verduurzaming

Datum:
14 mei 2019

Letterlijk betekent innovatie ‘vernieuwing’. In de praktijk blijkt de definitie niet zo eenduidig. Maar hoe innovatie ook vorm krijgt, zonder te voldoen aan een aantal essentiële randvoorwaarden kunnen organisaties zichzelf niet vernieuwen.

In Aard Groens werkkamer op Zernike Campus staat een kleine transistorradio. Niets bijzonders, maar wel voor de hoogleraar Entrepreneurship and Valorisation aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. “De opkomst van de transistortechnologie is een schoolvoorbeeld van hoe innovatie werkt”, zegt hij. “Op het moment dat de eerste transistorradio’s op de markt kwamen, waren buizenradio’s dominant. Ze waren technologisch superieur, klonken beter en waren betrouwbaarder. Maar transistoren hebben één voordeel: ze zijn klein en kunnen met weinig energie toe. En dus konden radio’s ineens draagbaar worden gemaakt, of ingebouwd worden in auto’s. Die voordelen waren zó overweldigend dat het merendeel van de Amerikaanse radioproducenten een paar jaar later failliet was. General Electric en Philips zijn voorbeelden van innovatieve bedrijven die wél op tijd wisten in te stappen. Zij bouwden mede de transistortechnologie uit tot wat ze vandaag is.”

Groen promoveerde zelf op het onderwerp adoptie van innovatie in mkb-bedrijven. “Innovatie wordt nogal snel geassocieerd met het ‘in huis’ creëren van nieuwe producten of diensten”, zegt hij. “Maar het kunnen adopteren van nieuwe vindingen die elders gedaan zijn is minstens zo belangrijk voor organisaties. De centrale vraag in mijn proefschrift was: hoe komt het dat het ene bedrijf sneller nieuwe ontwikkelingen omarmt dan het andere?” Voor het antwoord op die vraag moeten we volgens de hoogleraar kijken naar de aanwezigheid van vier ‘kapitaaldimensies’ in de organisatie.

Groen: “De eerste dimensie is een gedegen strategisch proces. Dus niet een businessplannetje in de la, maar echte, heldere doelen die geregeld worden geëvalueerd en bijgesteld. De tweede dimensie is kennis. Hoe hoger het kennisniveau in de organisatie, hoe sneller innovaties omarmd worden. De derde dimensie is de netwerkdimensie. Ofwel: bij hoeveel andere partijen die in je waardeketen wat voorstellen én de daarbij behorende netwerken ben je aangesloten? En hoe goed maak je daar gebruik van? Dit is voor innovatie echt cruciaal: zonder goede integratie in netwerken mis je de input van toeleveranciers en kennisinstellingen, bouw je geen relatie op met overheden die vergunningen moeten afgeven en krijg je ook geen geld van investeerders, want die vinden solozeilen een riskante hobby. De vierde dimensie, tot slot, is efficiency. Je moet je bestaande business efficiënt kunnen managen om de financiële ruimte te hebben om te experimenteren en te exploreren.”

Ecosystemen van kleine en grote bedrijven
De aanwezigheid van (en interactie tussen) strategisch, cultureel, sociaal en economisch kapitaal is voor Groen de onmisbare randvoorwaarde om tot innovatie te komen – of die nu binnen de eigen organisatie tot stand komt of wordt geïmporteerd. Schaalgrootte speelt daarbij veel minder een rol, zegt hij. “Mijn promotor Bart Nooteboom (emeritus hoogleraar Rijksuniversiteit Groningen – red.) schreef in de jaren negentig dat er geen ideale schaalgrootte voor innovatie is, maar dat onder bepaalde omstandigheden MKB-bedrijven het beter doen en onder andere omstandigheden het grootbedrijf. Soms zijn flexibiliteit en adaptatievermogen bepalende voordelen, soms het feit dat je in staat bent om langdurige ontwikkeltrajecten te financieren”, aldus Groen. “Vandaar dat veel innovatie ontstaat in zogenoemde ecosystemen van kleine én grote bedrijven. Waarmee het belang van de netwerkdimensie nog maar weer eens onderstreept wordt.”

Net als Groen benadrukt ook Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie aan Nyenrode Business Universiteit, het belang van netwerken voor innovatie. Hij vindt dat ondernemingen ook klanten en ondernemers van buiten moeten betrekken bij het proces van het zoeken naar innovatiekansen. “Nodig ondernemers uit andere sectoren uit om een verhaal te houden over hoe zij hun innovatieambities realiseren. En dan nadrukkelijk niet uit je eigen vakgebied of sector: de spanning in innovatie komt juist door kruisbestuiving en door kennis te nemen van oplossingen uit andere gebieden.”

“De spanning in innovatie komt juist door kennis te nemen van oplossingen uit andere gebieden”

Zo heeft volgens Gaspersz het Oogziekenhuis Rotterdam veel geleerd van KLM. “Ze hebben een systeem ontwikkeld voor het maken van afspraken op de polikliniek dat is afgekeken van het systeem van KLM voor het boeken van vliegtuigstoelen. Dat heeft geleid tot een sterke afname van de wachttijden”, vertelt hij. “Ook de schoonmaak van de operatiekamers gebeurt sneller door het gebruik van logistieke processen die de luchtvaart gebruikt bij het snel schoonmaken van vliegtuigen. Dus goede ideeën en oplossingen kunnen uit een onverwachte hoek komen. Het is belangrijk dat organisaties zich daarvoor openstellen en blijven leren van innoverende bedrijven uit andere sectoren.”

Kruisbestuiving
Voor Groen en Gaspersz is innovatie overigens onlosmakelijk verbonden met ondernemerschap. Groen: “Echte innovatie houdt in: kunnen dealen met onzekerheid. Dat is wat anders dan risico’s nemen, want die zijn berekenbaar. Onzekerheid is dat niet, en daar kan, wil of durft lang niet iedereen mee om te gaan. Dat is voor mij het domein van de ondernemers. Je moet kunnen accepteren dat innovatie niet voorspelbaar en niet bestuurbaar is, hooguit beïnvloedbaar door voor de juiste randvoorwaarden te zorgen.”

“Je moet kunnen accepteren dat innovatie niet voorspelbaar en niet bestuurbaar is”

Voor Gaspersz is vooral cruciaal dat de hele organisatie wordt betrokken bij innovatie. Hij zegt: “Als je innovatie klassiek definieert als ‘het ontwikkelen van nieuwe producten, processen en diensten voor het toevoegen van waarde voor de klanten’, dan spreek je een groot deel van de organisatie niet aan. Want de afdeling Inkoop zal zeggen: ‘Wij zijn er niet voor nieuwe producten en diensten’. De HR-medewerker? Die zal zeggen: ‘Ik zit hier voor de medewerkers, niet voor nieuwe producten’. Definieer daarom innovatie simpelweg als nieuwe waarde toevoegen in je werk en met je werk. In elke functie kun je dat realiseren. Vertel medewerkers dat ze twee banen hebben in het bedrijf. De eerste baan is hetgeen waarvoor ze zijn aangenomen en wat in hun arbeidsovereenkomst staat. De tweede is ‘innoveerder’ zijn in je functie. Want innoveren is een taak van iedereen in de organisatie.”

Lees ook ‘De drie horizonnen van innovatie’