Overslaan en naar de inhoud gaan

“Humans are not resources, they are human”

Categorie:
Innovatie & Verduurzaming

Datum:
27 december 2019

Als een van de leidende e-commerce organisaties in Nederland heeft bol.com continu behoefte aan goede software engineers. Het vinden van deze uiterst schaarse professionals is al een uitdaging op zich. Maar omdat bol.com ook nog eens een heel specifieke bedrijfscultuur heeft waarin niet iedereen zomaar past, wordt die uitdaging nog groter. Slimme software tools helpen, maar de ‘human touch’ blijft cruciaal.

Director Talent Acquisition Jaap Rip en IT Director Menno Vis van bol.com over recruitment bij bol.com.

Goede IT’ers zijn bijna niet te vinden, maar voor een bedrijf als bol.com zou dat toch niet echt een probleem moeten zijn. Wie wil er nu niet werken bij de Amazon van de lage landen?

Rip: “Dat horen we wel vaker, maar het is een misvatting. Ja, wij kunnen heel gemakkelijk een paar duizend sollicitaties krijgen, maar dat wil niet zeggen dat het de geschikte kandidaten zijn om bij bol.com te werken. En dan moeten we 99,9% afwijzen, terwijl dat wél allemaal klanten van bol.com zijn. Dat willen we dus voorkomen. We zijn daarom heel selectief in welke mensen we uitnodigen om te solliciteren, en wie we toelaten tot het selectieproces. We gaan liever van vijf kandidaten terug naar één, dan van 50.”

Welke kanalen gebruiken jullie om die schaarse IT’ers te lokaliseren?
Rip: “Om te beginnen via onze eigen banensite, waarin we zoveel mogelijk van onze Employer Value Proposition willen delen: wie zijn we als bedrijf, wat kun je verwachten als je bij ons komt werken? We proberen iets van de unieke cultuur van bol.com over te brengen, wat best lastig is omdat je het pas echt ervaart als je er bent. Hoe dan ook: we leggen de lat direct behoorlijk hoog, zodat er al iets van zelfselectie ontstaat: ben ik degene die past? Wil ik hier solliciteren?”

Vis: “Daarnaast benutten we ook het netwerk van onze eigen IT’ers en tech-recruiters zo goed mogelijk. In dat opzicht is het aantrekken, selecteren en behouden van mensen echt een gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en IT. Het is trouwens leuk om te merken dat je IT’ers heel makkelijk bij dat proces kunt betrekken, omdat zij natuurlijk ook het belang inzien van topcollega’s om hen heen.”

Rip: “Klopt. We werken sowieso ook breder binnen bol.com met een intern referral programma waarbij we onze eigen medewerkers vragen: ken je iemand die goed is? Om te stimuleren dat ze meedenken, leggen we uit hoe ze hun netwerk kunnen openstellen in samenwerking met onze recruiters en dat belonen we ook met een geldbedrag. Dat doen we al jaren met succes, want het blijkt dat mensen die zo binnenkomen vaak nog beter presteren dan mensen die zelf solliciteren omdat ze op zoek zijn naar een nieuwe baan. Wij focussen ons vooral op latent werkzoekenden.”

Jullie gaven aan nogal selectief te zijn. Hoe vertaalt zich dat in de praktijk?
Vis: “De inzet is om de funnel van kandidaten tot nieuwe medewerker zo klein mogelijk te houden. Daarvoor gebruiken we allerlei tooling, zoals assessment software en een applicant tracking system. Daarmee kun je als het ware een ‘digitale glijbaan’ optuigen, waarbij alle communicatie goed is ingericht en managers intern geen Excel-bestanden met sollicitanten naar elkaar gaan mailen. Die assessment software wordt voortdurend geëvalueerd, omdat we steeds beter weten welke capaciteiten en welke persoonskenmerken iemand moet hebben om hier succesvol te zijn. Daardoor krijgen we betere kandidaten op gesprek en dat motiveert aan twee kanten: het zijn betere en leukere gesprekken voor ons en voor de kandidaten, en de kans op een match is groter.”

Rip: “Je moet het zo zien: de cultuur van bol.com heeft bepaalde kenmerken die belangrijk zijn om succesvol te zijn, en die we echt koesteren. Die mogen we in het proces niet uit het oog verliezen omdat we een slordig selectieproces hebben. Om die reden lezen onze recruiters ook elk cv en gebruiken we geen geautomatiseerde selectietools. Dus ja, de funnel klein houden, maar wel iedereen op het juiste niveau behandelen. Solliciteren blijft een emotioneel proces dat we niet uit het oog mogen verliezen.”

“Solliciteren blijft een emotioneel proces dat we niet uit het oog mogen verliezen”

En waar meten jullie dat ‘succesvol zijn’ in de bol.com-cultuur aan af?
Vis: “We kijken zowel naar gedrag als impact. Gedrag is: pakt iemand dingen op die buiten de comfortzone liggen? Ziet hij problemen die hij niet alleen meldt, maar ook oplost? Daagt hij anderen uit? Impact gaat meer over in hoeverre je in staat bent om het verschil te maken, zaken aantoonbaar beter te maken voor onze klanten en partners. De specifieke kenmerken van mensen die er qua impact en gedrag uitspringen, koppelen we terug naar de wervingscyclus.”

Ontwerpkeuzes
Rip: “Om een voorbeeld te geven: op zeker moment merkten we dat in de tweede ronde kandidaten afvielen omdat ze onvoldoende weerbaar waren. Kennelijk misten we de competentie ‘resilience’ in het voortraject, en kwam dat pas in de tweede ronde aan het licht. In onze cultuur geldt: je moet risico’s durven nemen, fouten durven maken en weer door kunnen gaan. Als je mensen hebt die risicomijdend zijn, dan heeft dit invloed op de snelheid van innoveren. Op zo’n competentie gaan we dan eerder in de funnel testen, waardoor we een kwalitatief betere upper funnel creëren. En dat is dan nog alleen op persoons- en capaciteitenniveau – daarna volgt er een traject met skills testing, waar we ook een aparte softwaretool voor inzetten.”

Vis: “Aanvullend hebben we daarvoor in huis een case ontwikkeld: we laten kandidaten in een aantal uur een game bouwen aan de hand van enkele instructies. Daaruit kunnen we aflezen hoe iemand precies code schrijft en op welk niveau. Komt er iets uit dat echt werkt? Zijn er wel of niet bepaalde patterns gebruikt? Heeft de oplossing een werkende front end? Enzovoorts. Dat gebruiken we uiteindelijk als basis voor een gesprek: waarom maakt iemand bepaalde ontwerpkeuzes? Om een goede software engineer te zijn moet je namelijk niet alleen goed kunnen coderen, maar ook goed kunnen analyseren, begrijpen wat gebouwd moet worden, de juiste vragen kunnen stellen, standvastig zijn, de discussie aan durven gaan en met alternatieven kunnen komen om bijvoorbeeld met 10% inspanning 90% resultaat te bereiken.”

Ondanks de inzet van al die tools klinkt het toch als een behoorlijk arbeidsintensief proces …
Rip: “Dat klopt, maar de juiste quality of hire is voor ons echt leidend, snelheid en ‘aantallen’ zijn hier ondergeschikt aan. Uit ervaring blijkt dat samenwerking de magic factor is binnen bol.com en we het allemaal doen voor de klant en de klantbeleving. We gebruiken technologie waar dat iets bijdraagt, maar we houden bewust de ‘human touch’ erin zodat we geen fabriek worden. Want voor je het weet gaat dat de verkeerde kant op. Zo sturen we bijvoorbeeld bewust op diversiteit en inclusie – op dit moment hebben we binnen IT rond de 40 nationaliteiten rondlopen.”

“Samenwerking is de magic factor binnen bol.com”

Strategische recruitment
Vis: “Bedenk wel dat het daar niet ophoudt: uiteindelijk zijn we continu bezig met ervoor te zorgen dat mensen succesvol zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen binnen bol.com. Ofwel: hoe zorgen we ervoor dat iemand op de juiste plek zit en de grootste bijdrage kan leveren. We hebben zelfs binnen IT een speciale director die zich bezighoudt met de community: wat kunnen we doen om mensen zich verbonden te laten voelen met de engineering community en hen daarbij te ondersteunen? Daarnaast zijn er ruime budgetten voor training en opleiding. De een wil een cursus coderen in Python volgen, de ander wil een boek lezen en de derde wil graag naar een conferentie. Dat stimuleren we ook, want dat helpt om jezelf te ontwikkelen en dat helpt bol.com ook omdat er weer betere, snellere oplossingen uitkomen.”

Rip: “Je merkt aan alles dat de directie recruitment als strategisch beschouwt voor bol.com. Keuzes voor investeringen worden serieus bekeken en we kunnen met de juiste onderbouwing snel verbeteringen doorvoeren. Hierdoor staan we ook op het niveau waar we nu staan. We zijn weliswaar een bedrijf, maar we produceren niks zelf. Wij moeten het van onze medewerkers hebben en daar moeten we dus heel zorgvuldig mee omgaan. Vandaar dat ik ook niet veel heb met de term HR, want humans are not resources, they are human. Onze afdeling heet daarom People&, om aan te geven dat het begint bij de mensen, en dat de rest van daaruit volgt.”

Lees ook ‘Technologie: in of uit de comfortzone’