Overslaan en naar de inhoud gaan

De onstuitbare opmars van agile werken

Categorie:
Innovatie & Verduurzaming

Datum:
20 november 2018

Volgens sommigen is het de zoveelste hype in het internationale bedrijfsleven. Volgens anderen een revolutionaire nieuwe werkmethodiek die ‘here to stay’ is. Hoe dan ook: meer en meer organisaties gaan over tot (een vorm van) agile werken. Wat is ‘agile werken’ precies en wat zijn de consequenties ervan voor het klassieke organisatiemodel binnen ondernemingen – in het bijzonder de managementstructuur?

Agile betekent wendbaar, behendig of lenig. Bij agile werken draait het dan ook om wendbaarheid en inspelen op veranderende omstandigheden. In de agile-filosofie worden grote, langdurige (product)ontwikkelingen opgebroken in korte, overzichtelijke periodes van twee tot maximaal vier weken. Die iteraties worden beschouwd als kleine, op zichzelf staande projecten die ook wel ‘sprints’ worden genoemd. Deze manier van werken stelt het projectteam in staat om het project snel aan te passen aan een gewijzigde situatie of wensen van de klant. In feite staat agile dus voor het omarmen van veranderingen. Dit in tegenstelling tot een traditionele projectaanpak, waarbij veranderingen zoveel mogelijk vermeden worden. Enerzijds door de specificaties in detail vast te leggen, anderzijds door een formeel iteratief proces in te richten (pas als fase 1 compleet, dan fase 2, en pas na fase 2 compleet, dan fase 3 enzovoorts).

Anders dan wel gedacht is agile niet één specifieke methodiek, maar eerder een verzameling van principes en methodes. Daarvan is ‘Scrum’ veruit de bekendste. In de Scrum-methodiek wordt gewerkt met zelfsturende teams (‘squads’) waarin medewerkers uit verschillende disciplines nauw samenwerken om een specifieke (kortetermijn)doelstelling te behalen. Bijvoorbeeld: ‘Van de nieuw te ontwikkelen applicatie X wordt over twee weken de basisfunctionaliteit A werkend opgeleverd, inclusief design’.

Scrum-teams functioneren nagenoeg zonder overhead, waarbij een aantal teamleden een min of meer ‘sturende’ rol vervult. Zo is de ‘Product Owner’ bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het maximaliseren van de waarde van zowel het product als het projectteam (zonder dat hij of zij ‘manager’ heet). De ‘Scrum Master’ is daarentegen verantwoordelijk voor het op correcte wijze uitvoeren van de Scrum-aanpak (wat normaal gesproken ook een projectmanagementtaak zou zijn). Scrum kenmerkt zich verder door het genereren van snelle, duidelijke inzichten en heldere verwachtingen voor alle partijen ten aanzien van het gewenste product, op tijd en binnen het gestelde budget.

kortsluiting

De populariteit van agile werken is verklaarbaar, omdat de methodiek veelal (veel) beter aansluit bij de wensen van de ‘lijn’ en de klassieke staffuncties min of meer overbodig maakt. Juist de business is gebaat bij het sneller realiseren van innovaties en bij het loskomen van hiërarchische structuren en een traditionele procesaanpak. Dit is tegelijk de reden waarom overstappen op een agile werkmethodiek niet altijd zonder slag of stoot gaat. Agile werken transformeert de business, maar tegelijkertijd moeten de supportprocessen overtuigd worden om aansturing en beloningsstructuren aan te passen (HR), de werkomgeving teamgericht te maken (FM) en ict niet langer als afdeling te zien maar als onderdeel van de businessteams (ICT) – om maar een paar voorbeelden te noemen.

Maar ook in de lijn is er vaak sprake van frictie. Immers, de ‘squads’ hebben een grote mate van autonomie, zijn end-to-end verantwoordelijk voor specifieke (business)resultaten en nemen zelf beslissingen over hoe ze hun doelen willen bereiken. Dit roept in meer traditionele, hiërarchische bedrijven al snel de vraag op: wie zit er in een agile organisatie eigenlijk aan het stuur? En wat is de rol van de (traditionele) manager in een agile organisatie precies?

Feit is dat nogal wat organisaties die agile werken hebben ingevoerd, nog volop worstelen met deze problematiek. Gevolg is dat agile werken vaak binnen bepaalde afdelingen wordt ingevoerd (bijvoorbeeld productontwikkeling), maar de klassieke organisatiestructuur verder overeind blijft. In een dergelijke hybride constructie blijven ‘Product Owners’ dus (uiteindelijk) verantwoording schuldig aan een hogere managementlaag, ook al is daar (relatief) weinig kennis van de agile manier van werken. Dat kan tot frustraties bij de agile teams leiden – en vaak ook bij het management zelf. Hetzelfde geldt voor de stafdiensten: HR moet ineens heel snel begrijpen welke specifieke vaardigheden in een agile team nodig zijn en daarop werven en selecteren, zonder dat de afdeling daar traditioneel op is ingericht. Kortsluiting ligt voor de hand.

Matrixstructuur

Volgens Aaron De Smet, senior partner bij McKinsey Houston, kan agile werken dan ook alleen echt een succes worden als de hele managementstructuur wordt aangepast. Volgens hem is in een volledig agile bedrijf sprake van een dynamische matrixstructuur met twee soorten rapportagelijnen: een ‘capability line’ en een ‘value-creation line’. In die matrix-structuur onderscheidt hij vervolgens ‘chapters’, ‘tribes’ en ‘squads’. De ‘chapters’ zijn min of meer vergelijkbaar met de oude afdelingen (bijvoorbeeld R&D) en verantwoordelijk voor het werven en ontwikkelen van talent; het uitstippelen van carrièrepaden; het evalueren en promoveren van medewerkers; maar ook voor het ontwikkelen van methoden en manieren van werken. Zij zorgen ervoor dat elke ‘squad’ (agile team) bemand wordt door het talent dat nodig is, op basis van expertise en bewezen competenties. Maar als dat talent eenmaal is toegewezen aan een agile team, bemoeien ze zich verder niet meer met waaraan medewerkers moeten werken, stellen ze geen prioriteiten, wijzen ze geen taken toe en houden ze geen toezicht op de dagelijkse gang van zaken.

‘Tribes’ zijn in deze structuur vergelijkbaar met businessunits of productlijnen in traditionele organisaties. Ze richten zich op het creëren van omzet en het leveren van waarde aan klanten. Zijn de ‘chapters’ verantwoordelijk voor het ‘hoe’, dan zijn de ‘tribes’ verantwoordelijk voor het ‘wat’. Zij stellen prioriteiten en doelstellingen vast en bepalen welke functionele middelen waartoe worden ingezet. De ‘squads’, tot slot, zijn de kleinste functionele eenheden die ‘het echte werk’ doen.

Nieuwe managementrollen

Een organisatie die aldus is georganiseerd, zal nieuwe managementrollen kennen, aldus De Smet. Een ‘chapter leader’ zal vooral goed moeten zijn in HR-achtige taken (het vinden, binden en boeien van talent), waar een ‘tribe leader’ juist een strategisch perspectief moet ontwikkelen op het bedrijf en zijn klanten, kennis moet hebben van de benodigde kerncapaciteiten en die moet beleggen in de diverse ‘squads’. Waarbij hij de valkuil moet vermijden dat hij zich verliest in directe supervisie op die ‘squads’. Hij is immers niet direct betrokken bij het dagelijkse werk van squads, maar acteert op basis van de feedback vanuit de zelfstandig werkende teams.

De ‘squad leaders’ zijn in de ogen van De Smet nog het meest echte algemene managers, een soort mini-CEO's gericht op waardecreatie, groei en het bedienen van klanten. Zij moeten de juiste strategieën en tactieken ontwikkelen om de gewenste bedrijfsresultaten te leveren en bepalen welke activiteiten daartoe moeten worden verricht, hoeveel daarvoor geïnvesteerd moet worden en welke prioriteiten er gesteld moeten worden. Is zekere zin is in een agile organisatie de traditionele managementpiramide dus omgekeerd: hoe ‘lager’ je komt in de organisatie, hoe groter de verantwoordelijkheid (al is het beter om niet meer in termen van ‘hoog’ en ‘laag’ te denken, maar in termen van functionaliteit).

Het is op dit moment nog onduidelijk wat de impact van agile werken op de organisatie uiteindelijk zal zijn, stelt McKinsey. Feit is dat het idee van autonome teams niet nieuw is: het bestaat al tientallen jaren. In de ‘continous improvement’ (kwaliteits)beweging die een halve eeuw geleden op gang kwam in de productie, waren zelfsturend teams (met een informele teamleider die technisch niet de baas was) het fundament onder het concept. En ook vandaag de dag zijn er leidende bedrijven (zoals de Chinese fabrikant van huishoudelijke apparaten en consumentenelektronica Haier) die zwaar leunen op dit principe – zonder het ‘agile’ te noemen.

Dat er de komende decennia een herschikking van het traditionele managementdomein aan zit te komen, is volgens McKinsey echter meer dan waarschijnlijk. Al was het maar omdat ‘agile’ bedrijven nu al een voorsprong lijken te hebben op traditioneel georganiseerde bedrijven. Ze profiteren namelijk van het beste van twee werelden: de voordelen van schaalgrootte die grote organisaties nu ook kennen, gecombineerd met de voordelen van snelheid en wendbaarheid die nu nog typisch zijn voor kleine organisaties.

Lees ook over leiderschap in het digitale tijdperk