Overslaan en naar de inhoud gaan

Als elk mogelijk scenario werkelijkheid kan worden

Categorie:
Leiderschap & Governance

Datum:
23 juli 2020

De COVID-19-uitbraak in China en de daaropvolgende pandemie leken de wereldeconomie in korte tijd volledig te ontwrichten. Van de ene dag op de andere werden grenzen gesloten, aanvoerlijnen verstoord en vielen hele afzetmarkten weg. Vier CEO’s van NPM Capital-participaties – Jos Burger van Ultimaker, Paul Hesselink van Kiwa, Dirk Smulders van Dieseko en Martin de Heer van Mentaal Beter – delen via een digitale Ronde Tafel hoe hun organisaties op deze exceptionele omstandigheden inspeelden.

De uitbraak
Hesselink: “Zal ik beginnen? Kiwa had al vroeg ‘skin in the game’ omdat we een vestiging hebben in Wuhan. Sterker: we hadden net de officiële goedkeuring van de Chinese overheid gekregen voor een overname die we eind 2019 gedaan hadden, toen de regio in full lockdown ging en we dus ineens 650 medewerkers thuis hadden zitten. Dat overviel ons, to say the least, toch wel behoorlijk. Toch zijn we ter plekke redelijk resilient gebleken. Ik denk dat we voordeel hebben van het feit dat we heel decentraal georganiseerd zijn, en het lokaal management ter plekke heel snel de beste beslissingen kan nemen. Dus toen je in China niet meer mocht reizen, is men al heel snel overgestapt op remote auditing via digitale kanalen. Daarmee hebben we toch een goed deel van de omzet veilig kunnen stellen.”

Burger: “Ook wij kregen al in een vroeg stadium mee dat er iets mis was, omdat we een kantoor hebben in Singapore waar onze Chinese collega’s ons dagelijks informeerden over de ontwikkelingen – en die berichten waren niet positief. Dat was in januari, en ik herinner me dat we de ijdele hoop hadden dat het een lokaal probleem zou blijven. Maar ook als het dat was gebleven, dan nog hadden we het niet kunnen negeren: we hebben zo’n veertig leveranciers die direct of indirect werken vanuit China, of met subcontractors in China. Dus de afhankelijkheid van Chinese leveranciers is vrij groot, in de hele keten.”

Smulders: “Same here. Toen het virus in China de kop opstak hadden we meteen in de gaten dat het wel eens vervelend zou kunnen worden. We hebben een kantoor in China met een verhuurvloot die door heel het land funderingsoplossingen levert. In één keer gingen alle grenzen van de provincies dicht, moest iedereen in quarantaine blijven en werden mensen letterlijk vastgezet op bouwplaatsen. Kortom, onze complete business was vergrendeld. Als geluk bij een ongeluk hadden we op dat moment de Managing Director van China bij ons op bezoek in Nederland. Met hem hebben we direct best practices verzameld en uitgewisseld met andere bedrijven om snel goede beslissingen te kunnen nemen. We hebben onder meer gekeken naar wat moest gebeuren om onze collega’s te beschermen, projecten veilig te stellen en de verhuurvloot te managen. Dankzij die snelheid hebben we de schade daar uiteindelijk enigszins kunnen beperken.”

De Heer: “Voor ons begon dit pas te spelen toen Nederland de intelligente lockdown afkondigde. Ineens lag er de uitdaging om het bedrijf voor te bereiden op online doorwerken en GGZ-behandelingen via beeldbellen doorgang te laten vinden. Gelukkig was dat niet helemaal nieuw voor ons – we deden dit al op bescheiden schaal – maar om in één klap duizend behandelaren aan boord te krijgen op een systeem dat is ingericht op tientallen, dat bleek toch bepaald geen sinecure. De eerste twee weken heeft er een enorme druk gelegen op de ICT-afdeling en zijn we 24/7 in touw geweest om dat voor elkaar te krijgen.”

De supply chain
Burger: “Zoals gezegd: gezien onze afhankelijkheid van Chinese leveranciers was onze eerste reflex om puur te focussen op onze toeleveranciers. Dus we zijn meteen gaan kijken of we leveringen naar voren konden halen en of we eventueel onderdelen elders konden inkopen, desnoods tegen een hogere prijs. Kortom, alles wat nodig was om te kunnen blijven produceren en leveren. Dat ging gelukkig goed, mede ook omdat we een strategische oorlogsvoorraad hadden van onderdelen en gereed product. Dat gaf wat lucht om zaken grondig uit te zoeken. Ik durf nu wel te stellen dat we dat probleem onder controle hebben: zelfs bij een grote terugval in de keten kunnen we maanden vooruit.”

Smulders: “Heel herkenbaar. Wij bouwen in Nederland machines waarvoor we onderdelen uit heel de wereld halen. Onze supply chain is behoorlijk strak ingericht met geoptimaliseerde buffervoorraden, dus als je uit China en Italië plotsklaps geen onderdelen meer krijgt, dan heb je echt een acuut probleem. Het ging om tientallen cruciale componenten waarvan we de sourcing moesten heralloceren in Europa of elders. Het supply chain team van Dieseko heeft toen heel snel geschakeld, en daardoor hebben we alles alsnog op tijd kunnen uitleveren. Maar ik zal niet ontkennen dat het bloed, zweet en tranen heeft gekost.”

Hesselink: “Als dienstverlener is sourcing voor ons gelukkig geen echt issue geweest. Wij hadden vooral het geluk dat we met heel Kiwa vorig jaar naar een nieuwe ICT-backbone zijn gegaan, waardoor rond de Kerst de meeste werkplekken waren gemigreerd naar de cloud. Dat betekende dat we in 2020 ineens enorm veel meer konden doen qua remote auditing, wat vraagt om heel veel bandbreedte en uitwisseling van enorme hoeveelheden data. Dus toen Italië aan de beurt was met de corona-epidemie, konden we ook daar snel overstappen op digitale inspectie en auditing. Dat gold vervolgens ook voor Nederland, Spanje en andere Europese landen.”

De Heer: “Onze ‘supply chain’ is een combinatie van het cliëntenplatform Engage van Philips en beeldbellen met KPN Zorgmessenger. Op dit laatste platform zijn vele ziekenhuizen en ambulante zorgaanbieders tegelijk overgestapt. En dat platform bleek totaal niet bestand tegen de hoeveelheid dataverkeer die ineens nodig was. Daarom zijn we heel snel gaan diversifiëren naar meerdere platforms, en deels ook naar oplossingen die gebruikmaken van onze eigen server die AVG-proof is. Het was improviseren, maar uiteindelijk werkte het wel.”

Het vervolg
Burger: “Toen we de eerste bedreigingen hadden afgewend lag natuurlijk de vraag op tafel: wat betekent dit voor bedrijfstakken waar wij aan leveren? De automotive-industrie, de luchtvaartindustrie? Welnu, we hebben er werkelijk elk mogelijk scenario op losgelaten en bij elk scenario keken we elkaar aan en zeiden: we weten het eigenlijk niet. Het was echt varen in een zwart gat, met geen enkele zekerheid waar het naartoe zou gaan. Inmiddels hebben we een beter beeld, en we zien dat juist onze business van de crisis lijkt te profiteren. Wij maken geen systemen van een half miljoen euro, maar juist kleinere 3D-printsystemen, niet al te duur, met veel toegevoegde waarde en heel mobiel, dus zowel in een bedrijf als thuis te gebruiken. Bovendien zijn ze ook in te zetten voor coronaspecifieke applicaties, zoals het printen van mondkapjes en onderdelen van beademingsmachines. Blijft de vraag hoe dit zich de komende tijd gaat ontwikkelen – er blijft voorlopig sprake van een hoge mate van onzekerheid. We bedienen een uiterst complex netwerk van salespartners, resellers en distributeurs wereldwijd, en willen voorkomen dat we in de kostensfeer allerlei onnodige risico’s gaan lopen door te grote voorraadvorming of compleet foute inschatting van de marktvraag.”

Smulders: “Ik begrijp dat. Ook onze klanten zitten over de gehele wereld en we zien per land verschillende reacties. We zien landen die extra willen investeren in de infrastructuur om het bedrijfsleven een boost te geven, maar ook landen die in een recessie belanden en de bouw hierin meetrekken. Op korte termijn zien we dat de meeste projecten in de bouw redelijk doorlopen en de orderboeken van onze klanten vooralsnog gevuld zijn. Daarom loopt onze rental en sparepart business nog redelijk goed door, vooral als de grenzen weer meer opengaan. Lastiger ligt het met de grotere machines die we bouwen. Dat zijn CAPEX-investeringen van een miljoen euro of meer, en die staan nu steeds meer on hold. Zo lang bouwbedrijven weinig zekerheid hebben of er nieuwe opdrachten komen en de economie weer gaat groeien, zal die vraag achterblijven. Op lange termijn zal er door verdergaande urbanisatie en de stijgende zeespiegel vraag naar onze oplossingen blijven. In de dip die er nu ontstaan is, hebben wij volle focus op de regio’s waar structurele bouwprojecten doorgaan of juist extra gestart gaan worden.”

De Heer: “Als ik dit zo hoor, ben ik vooral heel blij dat we er goed doorheen zijn gekomen, ook financieel. De zorgverzekeraars bleven goed doorbetalen, ons hoofdkantoor is vanuit huis gaan werken en alle processen zoals facturatie en controles zijn gewoon doorgegaan. Ook aan de cliëntkant zijn heftige crisissituaties uitgebleven, mede dankzij een goede samenwerking met ons medisch adviesteam. Voor de coronacrisis was er veel koudwatervrees bij cliënten om over te stappen op onlinebehandeling: het overgrote deel prefereerde een bezoek aan een vestiging en face-to-face contact met een behandelaar. Maar onder druk wordt alles vloeibaar: afgelopen maanden zijn vrijwel alle geplande afspraken doorgegaan en ook nieuwe intakes worden via beeldbellen behandeld. Voor 90% van de cliënten hebben we een goed werkbare nieuwe werkwijze ontwikkeld. Ook bij de behandelaren is men overwegend positief.”

Hesselink: “Wij daarentegen hebben tijdelijk flinke omzetdalingen moeten accepteren – 40% in China, 20% in Italië – maar onze decentrale aansturing binnen de corporate kaders en management dat adequaat handelde, lijken ons tot op heden vrij netjes door deze crisis heen te loodsen. Natuurlijk is het zuur – we hadden de ambitie om in 2020 weer flink te groeien. Maar we mogen niet echt klagen. Ons voortbestaan is niet in gevaar en een deel van de gemiste omzet is daadwerkelijk uitgestelde omzet, die later in het jaar kan en zal worden ingehaald. Veel klanten hebben nu eenmaal een certificaat nodig om met een bepaald product de markt op te kunnen, of om in business te kunnen blijven. Daar bereiden we ons nu ook wel op voor, die extra workload. China is alweer vol op stoom en Europa volgt stapsgewijs. Terugveren lijkt dus aardig te lukken.”

Lessen en inzichten
Smulders: “Hoewel we vooralsnog niet direct aanleiding zien om na de crisis structureel af te stappen van just-in-time delivery, zijn we nu wel bezig om voor cruciale onderdelen naast de voorkeursvariant A ook een B- en C-variant te bepalen. Zodat we, als om welke reden de voorkeursvariant niet leverbaar is, we zonder moeite kunnen omschakelen. Verder is deze crisis eigenlijk vooral een bevestiging van onze strategie die we al ingezet hadden: meer focus op rental en slimmere technieken zoals remote monitoring, en minder op verkoop van dure CAPEX-machines. En natuurlijk verdere verduurzaming van de business. Deze crisis, hoe vervelend ook, helpt ons die strategie te versnellen omdat de sense of urgency nog evidenter is geworden. Daarbij heeft deze situatie een enorme boost gegeven aan ons online opleidingsprogramma, de Dieseko Academy. In plaats van meelopen en training-on-the-job zoals voorheen, werken medewerkers op allerlei niveaus nu online aan het verbeteren van hun skills. Die Academy willen we straks ook beschikbaar gaan stellen voor onze dealers wereldwijd, om zo ook versneld ons serviceapparaat te verbeteren.”

Hesselink: “Waaruit maar weer blijkt dat je veel op afstand kan doen! De wens om meer remote te doen was er bij ons al langer, en de ontwikkeling die we enigszins hadden gehoopt mee te gaan maken is versneld afgedwongen. En dat zal blijven. Verder zien we het als bevestiging dat we op de goede manier georganiseerd zijn met veerkracht en snelheid. Nu internationale handelsketens kwetsbaar zijn gebleken, zijn we blij dat we als ‘king of the niches’ ook nog altijd lokaal behoorlijk wat ijzers in het vuur hebben.”

Burger: “Wat deze crisis met ons doet is dat we meer dan ooit de noodzaak voelen om hierna echt door te pakken met opschalen. Wereldwijd zijn we marktleider in de kleine 3D-printing systemen, met heel sterke bouwstenen onder onze businesscase. We kunnen echt nog toe naar grotere marktaandelen met grotere relevantie. We gaan toe naar nog snellere executie en meer tempo maken. Dat zal zeker deels buy-and-build worden, want er komen straks heel veel kleinere bedrijfjes met IP en patenten op de markt, die het allemaal niet redden. We zijn nu al met een klein team aan het kijken naar wat er gebeurt in de markt, en of we daar wat mee kunnen.”

De Heer: “Voor ons is deze crisis niets minder dan een doorbraak voor digitaal behandelen. Natuurlijk, de behoefte aan face-to-face zal altijd wel blijven, maar de frequentie zal lager gaan liggen. Een les was wel dat betrouwbare, stabiele technologie key is voor onze dienstverlening. Dus de huidige suboptimale lappendeken van oplossingen gaan we zo snel mogelijk vervangen door het geïntegreerd Philips-platform voor alle communicatie met onze cliënten – van e-health tot chatten en van mailen tot beeldbellen. We verwachten dat dit in september gereed is. Maar dat er veel meer mogelijk is dan we dachten is wel gebleken. We hebben onlangs zelfs een majeure samenwerkingsovereenkomst met een grote verzekeraar volledig online uitonderhandeld en ondertekend. Ook een recente digitale certificering voor ISO Healthcare is geheel via beeldbellen en audit op afstand uitgevoerd!”

Lees ook: ‘Adaptive leadership helpt organisaties blijvend wendbaar te worden’