Overslaan en naar de inhoud gaan

Adaptive Leadership helpt organisaties blijvend wendbaar te worden

Categorie:
Leiderschap & Governance

Datum:
14 maart 2019

Als gevolg van de digitalisering leven we in een veel volatielere wereld dan voorheen, stelde INSEAD-hoogleraar en commissaris Annet Aris onlangs in het blad ManagementScope. Traditionele organisaties hebben in toenemende mate moeite met het omgaan met die volatiliteit, die zich manifesteert in razendsnel veranderende marktomstandigheden en klantvragen. Volgens diverse leiderschapsexperts kan een andere manier van werken en een ander soort leiderschap uitkomst bieden. Dit leiderschap wordt ook wel aangeduid als Adaptive Leadership en richt de organisatie zo in dat die kan dealen met veelheid, gelijktijdigheid, onzekerheid én kwetsbaarheid.

We leven niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van tijdperk. Met deze oneliner duidt Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde aan de Erasmus Universiteit, een ontwikkeling aan die voor veel leiders herkenbaar is. Nieuwe ideeën lijken overal vandaan te komen en één nieuwe technologie kan een hele industrie hervormen. Voorheen stabiele en voorspelbare markten kantelen in sneltreinvaart, als gevolg van veranderende consumentenwensen en disruptieve nieuwe verdienmodellen.

Veel traditionele organisaties zoeken naar antwoorden in een economie die ingrijpend en onomkeerbaar verandert. Volgens Lukas Straathof, mede-oprichter van adaptive leadership company Today Is Not Tomorrow, werken ‘oplossingen uit het oude boekje’ niet langer en moeten organisaties die toekomstig succesvol willen zijn, zich kunnen aanpassen aan de dynamiek van het onbekende. ‘Ze moeten kunnen dealen met wat ik wel adaptieve problemen noem: problemen die zich aandienen als een bord koud geworden spaghetti. Trek er één sliert uit en de rest komt mee.’

Volgens Straathof’s collega en mede-eigenaar Inez Bosch zijn organisaties ondanks alle ontwikkelingen in werkmethodieken (Agile, Lean, zelfsturing, etc.) vaker niet dan wel in staat duurzaam te veranderen. ‘Terwijl die verandering wél noodzakelijk is om beter te kunnen anticiperen op klantwensen en om innovatiever en kosten-efficiënter te werken’, aldus Bosch. ‘Wij zien dat bedrijven veel effort en tijd stoppen in het aanpassen van de organisatiestructuur en het introduceren van nieuwe werkvormen, procedures, functies en overlegstructuren. Dit soort ‘technische’ aanpassingen kunnen weliswaar relatief veilig doorgevoerd worden, maar leiden zelden tot blijvende verandering. Het is als was die warm wordt gemaakt, door elkaar wordt geroerd en daarna weer stolt.’

Riskante strategie
Om blijvend wendbaar te worden moeten organisaties ‘anders gaan denken en doen’, zegt Straathof. ‘Ze worden op een veelheid van onderling verbonden problemen tegelijkertijd uitgedaagd: nieuwe technologieën, digitalisering, verduurzaming, klimaatverandering, politieke instabiliteit – to name a few. Dat vraagt om leiderschap dat kan omgaan met veelheid, gelijktijdigheid, onzekerheid én kwetsbaarheid. De oude reflex van onzekerheid reduceren in regels, procedures en scenario’s werkt niet meer.’

Ook Annet Aris, commissaris bij onder meer Rabobank, ASML en Randstad, denkt dat organisaties hun koers moeten wijzigen. In een recent interview in ManagementScope zegt ze: ‘Het is zó onzeker wat er over twintig jaar staat te gebeuren, daar kun je nog helemaal geen scenario’s voor ontwikkelen. Wel denk ik dat het belangrijk is dat je als commissaris je bedrijf erop voorbereidt dat het alle kanten op kan gaan. Je moet je bedrijf zo opstellen dat het met onzekerheid kan omgaan. Ik denk dat dat een van de meest actuele thema’s is op dit moment: hoeveel investeren we in zekerheid, hoeveel in opties. Te snel denken: ‘Die kant gaat het op en dus daar gaan we zwaar in investeren’ is een heel riskante strategie in deze tijd.’

Collectieve intelligentie
Volgens Bosch moeten organisaties vooral werken aan de mindset van de medewerkers. Die moeten niet langer enkel op kennis en ervaring worden beoordeeld, maar ook op hun vermogen tot zelfreflectie, luistervaardigheden, intuïtief vermogen en het vermogen om ‘de collectieve intelligentie van een groep’ aan te kunnen boren. ‘Ofwel de mindset die nodig is om in een situatie van onzekerheid tot originele, onverwachte en baanbrekende ideeën te komen’, zegt Bosch. ‘Minder controle en hiërarchie, zaken die vooral voortkomen uit ‘the need for cognitive disclosure’: onze aangeboren weerzin tegen ambiguïteit en onze aangeboren voorkeur voor waarheden die houvast bieden. In plaats daarvan moeten we leren om meer te kunnen en durven varen op het eigen probleemoplossende kompas.’

Minder controle betekent overigens niet totale chaos omarmen, benadrukt Straathof. ‘Het is alleen een andere mindset die ervoor zorgt dat je niet langer automatisch terugvalt op strategische meerjarenplannen, een strakke organisatorische hiërarchie en vaste manieren van werken. Door te vertrouwen op de talenten, expertise en klantkennis van je medewerkers en hun verantwoordelijkheid en eigenaarschap te geven, kun je op een creatieve en succesvolle manier omgaan met onzekerheid en complexiteit.’

Lees ook: ‘Design thinking: innoveren 2.0’